Барри Томас - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления
Рассмотрим частную компанию по производству строительных материалов. Предположим, что прибыль до налогообложения составила в 2004 году $600 000 и прогнозируется ее увеличение до $650 000 в 2005 году. Чистые активы компании, при нынешней стоимости принадлежащей ей недвижимости, равны $2,4 млн. Владельцы полагают, что их бизнес стоит не меньше $5 млн.
Оценка частных компаний с использованием отношения «цена/прибыль» обычно базируется на предположении, что при расчете прибыли из ее суммы до налогообложения следует вычитать полные 35% налога на корпорации.
Фактическая прибыль до налогообложения $600 000
За вычетом 35% налога на корпорации ($210 000)
Прибыль $390 000
Допустим, что показатель «цена/прибыль» в секторе строительных материалов равняется 10,8. Прогнозируется примерно «средний» рост прибыли в 2005 году, поэтому кто-то мог бы предположить, что потенциальный покупатель будет использовать средний показатель «цена/прибыль». Неверно! Практика показывает, что покупатели частных компаний обычно рассчитывают на скидку по крайней мере в 20% по сравнению с аналогичной котируемой компанией. В таком случае отношение «цена/прибыль» составило бы примерно 8,6 по отношению к прибыли в $390 000, что дает в итоге менее $3,5 млн.
Следует подчеркнуть, однако, что показатель «цена/прибыль» дает лишь самое общее представление о вероятной «цене покупателя» частной компании. Другие факторы также будут влиять на фактическую цену сделки. Цена покупки обычно возрастает под воздействием таких факторов, как:
• скудость выбора или редкая возможность покупки, что является результатом недостаточного числа привлекательных компаний, выставляемых на продажу в данном секторе;
• лидерство в своей в отраслевой нише;
• дополнительные возможности получения прибыли для покупателя.
Факторы, которые обычно снижают цену:
• неоправданная зависимость от одного потребителя;
• низкая балансовая стоимость акций по сравнению с запрашиваемой ценой;
• особая зависимость бизнеса от личного вклада нынешних владельцев, что может быть трудновосполнимо.
Методы увеличения прибыли
Основными из них являются:
• бюджетный контроль;
• управление денежными средствами;
• управление прибылью;
• финансовый анализ проектов.
Бюджетный контроль
Реалистичные бюджеты, оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются фундаментальными основами финансового управления и контроля.
Основные проблемы
Первоклассных процедур еще недостаточно для обеспечения эффективной разработки и исполнения бюджета. Важнейшее значение имеет заинтересованное отношение руководства. Требуется ответить на два основных вопроса:
(1) Какой уровень производственных достижений должен быть отражен в бюджете?
(2) Кто отвечает за достижение запланированного уровня?
Планируемые объемы должны быть нелегкими, но достижимыми при полной самоотдаче и согласованности в работе менеджеров.
Отнюдь не достаточно, что только генеральный директор, главный управляющий или региональный менеджер, ответственный за отдельное направление бизнеса, заняты достижением запланированного уровня прибыли. Необходима коллективная приверженность совета директоров в целом и каждого менеджера компании в частности. В противном случае у людей может сложиться узкий взгляд на свои обязанности и сферу ответственности, например: достижение такого-то объема продаж или контроль над затратами в соответствии с бюджетом подразделения. Этого не следует допускать. Если, например, валовая выручка от продаж падает ниже запланированной, то нужно предпринять все возможное, чтобы компенсировать это надлежащим снижением издержек по всем направлениям.
Бюджетные предположения
Предположения, на основе которых предстоит разрабатывать бюджет, должны быть одобрены советом директоров и с самого начала представлены в письменном виде. Это будет гарантировать, что подразделения не исходят из разных предположений, и позволит руководству компании корректировать проект бюджета, внося в него необходимые изменения. Предположения, которые нужно сделать и записать, включают:
• увеличение цен на производимые товары и услуги
— предполагаемый процент увеличения и дату введения для каждой группы товаров или услуг;
• дата начала производства каждого нового товара или услуги;
• планируемые даты других событий, влияющих на исполнение бюджета, например:
— открытие нового отделения или магазина,
— переезд на новое место,
— назначение дополнительных агентов по сбыту;
• ожидаемые повышения заработной платы;
• инфляция издержек по различным категориям расходов;
• обменные курсы валют и изменения цен биржевых товаров, где необходимо;
• наем дополнительных работников;
• крупные статьи расходов, предоставленные на усмотрение руководителей подразделений, например маркетинг или опытно-конструкторские работы;
• проекты, требующие существенных капиталовложений;
• влияние предполагаемых законодательных изменений и других внешних факторов, таких как:
— увеличение взносов обязательного страхования,
— дополнительные расходы, связанные, например, с новыми стандартами упаковки пищевых продуктов.
Координация
Большинство компаний состоит из нескольких отдельных подразделений и служб. Если бы в каждом из них разрабатывались детальные бюджеты, которые затем просто сводились бы в общий бюджет компании, то итоговые показатели прибыли и движения денежных средств могли бы оказаться неприемлемыми. Чтобы этого не произошло, нужна координация на ранней стадии.
Эффективным способом такой координации является коллективная разработка и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта бюджета, прежде чем начнется детальная проработка бюджетов подразделений. Набросок проекта бюджета может состоять всего лишь из предварительного плана по прибыли и убыткам и плана движения денежных средств на предстоящий год. Таким образом, каждый директор уже будет иметь представление о приемлемом размере бюджетов своих подразделений.
План продаж
В идеале, прежде чем отдельные подразделения приступят к детальной разработке своих бюджетов, должен быть подготовлен общий план продаж, который следует обсудить с каждым подразделением. В противном случае отдельные службы — снабженческая, производственная, сбытовая и транспортная — должны будут разрабатывать свои планы, основываясь на умозрительных оценках объема и структуры продаж, которые еще только будут заложены в бюджет компании.
