Татьяна Кочурова - Стратегия управления инновационными процессами

• За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия в условиях рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (рис. 6).

Рис. 6. Сводная матрица SWOT-анализа

В результате заполнения матрицы определены основные направления развития предприятия, сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

После определения критических факторов проекта и ключевых факторов успеха на основе анализа формируются основные цели, разрабатываются стратегии и рассчитываются финансовые показатели.

Туристическая компания Viajes Arturo Moscu – это дочерняя компания испанской Viajes Arturo, работающая на российском рынке около 7 лет и осваивающая новые рынки – Испанию и Канарские острова. Для принятия инновационного решения (новый рынок) осуществлен SWOT-анализ.

На первом этапе составления матрицы факторы внешней среды были разделены на факторы-угрозы и факторы-возможности.

1. Возможности:

• В1 – расширение рынка (страны СНГ), а также возможное расширение клиентской базы;

• В2 – возможность влиять на законодательство и индустрию через союзы (РАТА);

• ВЗ – повышение спроса на специализированные туры;

• В4 – повышение уровня жизни населения и, как следствие, приток желающих отдохнуть в Испании.

2. Угрозы:

• У1 – падение доллара – финансовая нестабильность партнеров и клиентов;

• У2 – ужесточение конкуренции на рынке (потеря значительной доли рынка из-за появления на рынке конкурентов, выход на рынок новичков, а также вступление России в ВТО и появление иностранных конкурентов), активное развитие внутреннего туризма;

• УЗ – политическая нестабильность в принимающей стране, угроза проведения терактов – выбор клиентов в пользу других стран;

• У4 – ужесточение визового законодательства принимающей страны;

• У5 – принятие законопроекта о финансовых гарантиях;

• У6 – недостаток квалифицированных сотрудников на рынке.

3. Сильные стороны:

• С1 – устойчивая клиентская база;

• С2 – эффективная система управления, в том числе собственная технологическая база (включая систему on-line заказов);

• СЗ – репутация компании (сильные позиции на региональном рынке и приверженность лучшим отраслевым стандартам) и многолетний опыт работы на рынке;

• С4 – наличие уникальных туров;

• С5 – профессиональный и стабильный коллектив;

• С6 – расположение материнской компании Viajes Arturo в Испании и отсюда налаженные и надежные связи с поставщиками;

• С8 – эффективное использование экономических ресурсов, позволяющее поддерживать высокий уровень рентабельности.

4. Слабые стороны:

• Сл1 – малая сеть представительств в России;

• Сл2 – узкая специализация на Испании;

• СлЗ – небольшой размер компании, сравнительно небольшой финансовый поток.

На основе изучения опросов менеджеров и клиентов компании были составлены характеристики внешней и внутренней среды, которые, по мнению опрошенных, определяют качество реализуемой деятельности. Отобранные характеристики предложены для оценки 17 экспертам, в качестве которых выступили специалисты, действующие в консалтинге, менеджеры туристических компаний и сотрудники НИИ.

Цель экспертизы состояла в выявлении наиболее влиятельных и реально действующих факторов, предназначенных для использования при последующем анализе. Распределение факторов проводилось с помощью метода простого ранжирования с последующим агрегированием для факторов внешней среды.

Отбор факторов внешней среды проводился по матрицам влияния возможностей и угроз, приведенным в литературе.

Степень влияния (С) оценивалась по 5-балльной системе: сильная – 5, умеренная – 3, малая – 1. Вероятность наступления (В) оценивалась также по 5-балльной системе: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.

Матрица влияния возможностей построена на основе оценок экспертов.

Аналогично строилась матрица влияния угроз.

Возможные последствия оценивались следующим образом: разрушение – 5, критическое состояние – 4, тяжелое состояние – 3, легкие ушибы – 1. Вероятность наступления: высокая – 5, средняя – 3, низкая – 1.

Матрица влияния возможностей построена на основании оценок экспертов.

Например, для фактора В1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ(Степень влияния)i × (Вероятность наступления)i /17 = 21.

По результатам экспертных оценок для построения матрицы SWOT выбираются факторы, получившие максимальные оценки[7].

Оценка факторов внутренней среды осуществлялась той же группой экспертов простым ранжированием на основе метода балльной оценки от 1 до 5, в зависимости от влияния факторов на эффективность деятельности организации.

Например, для фактора С1 среднее значение вычислялось по формуле

Σ (Степень влияния)i /17 = 5,0.

На базе экспертных оценок факторы для матрицы SWOT сгруппированы следующим образом.

На основе полученных оценок выбрано 12 показателей, послуживших материалом для построения матрицы SWOT (рис. 7). Показатели, использованные в работе, получили наиболее высокие оценки по степени значимости. Рассмотрим подробно поля предложений.

Рис. 7. Конечная SWOT-матрица

Силы и возможности (С и В): стратегические инициативы

СЗВ1,3 – использовать устойчивую репутацию компании, предлагая уникальные туры; при расширении рынка возможно привлечение новых клиентов, а также их удержание именно за счет отсутствия аналогичных предложений (гольф-туры, например). Однако для этого необходимо постоянно следить за разнообразием предложения. Кроме того, эта стратегия позволит удовлетворить растущий спрос на специализированные туры.

С2,ЗВ1 – расширить клиентскую базу на территории как России, так и стран СНГ, путем предоставления онлайн-заказов, за счет качества и скорости их обработки, хорошей репутации компании на рынке.