Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

В то же время CRH заключает и более масштабные сделки. Региональные менеджеры в каждом продуктовом направлении внимательно отслеживают возможности сыграть по-крупному. Они получают информацию от 15 отделов по развитию бизнеса в регионах, в состав которых входят опытные специалисты по приобретениям. Это обеспечивает CRH уникальное преимущество в плане поиска выгодных активов и заключения сделок.

В 2003 году компания заключила 41 сделку на общую сумму в 1,6 млрд евро. Одна из них стала крупнейшей в истории CRH — покупка ведущей голландской фирмы по производству и продаже стройматериалов Cementbouw за 700 млн евро. Между тем средний размер сделки в компании — менее 20 млн евро.

После покупки нового актива CRH внедряет там свои стандартные процедуры отчетности и плановые показатели эффективности, но корректирует их с учетом особенностей рынка и капиталоемкости бизнеса. Помимо этого новая компания обязана принять «двойное гражданство»: хотя большинство местных подразделений управляются автономно, они все же являются частью большой корпорации. Внутри нее выстраиваются связи, позволяющие обмениваться опытом и использовать преимущества глобальной компании. В годовом отчете CRH это описывается так:

«Опытных руководителей мы наделяем серьезной личной ответственностью. Такая местная автономия, существующая в рамках руководящих принципов и под контролем группы CRH, позволяет приспособиться к культурным и национальным особенностям, использовать знание местного рынка. Размер и структура группы нацелены на увеличение рентабельности и рост прибыли. Специальные команды в рамках продуктовых направлений накапливают передовой опыт и повышают эффективность работы путем обмена знаниями, технологиями и идеями»[39].

Способность CRH выращивать свой бизнес, заключая сделку за сделкой на локальных рынках, используя традиционные преимущества масштаба и уникальные конкурентные преимущества, обусловленные составом активов, сделала ее одним из самых заметных примеров стабильного роста в наши дни.

Разумеется, деятельность по слиянию и поглощению включает в себя не только приобретения. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз говорит, что у успешных руководителей должен быть не только список текущих дел, но и список того, что нужно прекратить делать[40]. С точки зрения роста продажа активов — это реализация второго списка: нужно перестать тратить время на непродуктивные предприятия и избавиться от них. Но поскольку основное внимание руководители уделяют именно текущим делам, они часто упускают возможный прирост стоимости за счет продажи активов.

Вот один пример. В 1994 году ITT Industries была диверсифицированным конгломератом, в состав которого входили холдинговые компании из разных отраслей — от гостиничного бизнеса до производства электроники для оборонной промышленности. Компания приняла решение сконцентрироваться на двух сегментах рынка с высоким потенциалом роста, для развития которых у нее были достаточные навыки — «оборонная» электроника и технологии для перекачки жидкостей (насосы, смесители и клапаны). Все остальные активы были проданы, что значительно увеличило совокупный доход акционеров. Сейчас ITT работает только в тех сегментах, где есть благоприятные условия для роста. По сути, компания сократила свои активы, чтобы расти дальше (рис. 6.3).

По нашей классификации ITT нельзя отнести к лидерам роста: к 2003 г. ее выручка составила лишь 70 % от уровня 1994 г. Тем не менее, изменив портфель активов, компания увеличила ежегодный совокупный доход акционеров на 18 %. Оставшиеся направления бизнеса растут в среднем на 18 % в год на протяжении последних трех лет. Главный итог деятельности ITT за последние десять лет — компания приняла стратегическое решение об уходе с рынков со сравнительно низким потенциалом роста, чтобы подготовить свои активы к более интенсивному росту в течение следующего цикла.

Лишь немногие компании рассматривают продажу активов как часть стратегии роста. Безусловно, их руководителям стоило бы приложить больше усилий в этом направлении. В 1990-х годах почти 60 % крупнейших компаний США совершили всего по одной-две сделки по продаже активов стоимостью более 100 млн долл.[41] — резкий контраст по сравнению с активными слияниями и поглощениями.

Почему же продажи так редки? С одной стороны, это сложно: люди, ответственные за принятие решения, сами рискуют потерять работу; массовые увольнения или продажа контрольного пакета акций сотрудникам сопряжены с большими издержками; после продажи подразделения зачастую возникают дополнительные накладные расходы. Кроме того, в силу психологических причин руководители зачастую склонны игнорировать тревожные сигналы, не корректируют цели с учетом новой ситуации и продолжают вкладывать средства даже в случаях, когда их уже явно не вернешь[42].

Многие компании не только редко продают активы, но и, решившись на это, ждут слишком долго. Во Введении мы анализировали поведение компаний-неудачников, которые решили продать свои активы: те, кто сделал это раньше, смогли получить больше, чем запоздавшие. Другой анализ показал, что компании зачастую выходят из бизнеса на изломе экономических циклов, когда стоимость активов падает до минимума[43]. Слишком часто решение о продаже или закрытии предприятия принимается в силу экстренной необходимости или под давлением инвесторов, недовольных затянувшейся неэффективностью[44]. Чтобы выйти из бизнеса в нужный момент, нужно учесть эти трудности и заранее продумать механизм отчуждения активов[45].

Приобретение и продажа активов — два основных способа формирования портфеля активов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. И здесь крайне важен фактор времени не только в плане выбора правильного момента для сделки, но и с точки зрения того, как привязать управление активами к текущему этапу жизненного цикла компании.

Анализируя компании со средней степенью диверсификации[46], мы выделили четыре признака успешного управления портфелем активов:

— Постоянное внимание к существующим и развивающимся ресурсам компании, привязка их развития к технологическим инновациям, изменениям законодательства и поведения потребителей. Так можно найти новые возможности в смежных отраслях или новое применение для уже наработанных навыков.

— Быстрая продажа активов при первых признаках неудачи.