Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски
Одержимость деталями. Родственный стремлению к совершенству порок — робость. Очень многие люди, занимающие ответственные руководящие посты, кажется, не способны принимать самостоятельные своевременные решения. Кто-то из них поднялся по служебной лестнице, опираясь на чужие суждения. Кому-то может не хватать необходимой базовой информации или умения должным образом анализировать информацию, которую они получают. Но даже компетентный, хорошо информированный, обладающий аналитическим умом управленец может страдать от одержимости деталями, которая ведет к потребности все уточнять, и от боязни утверждать, что то-то и то-то совершенно правильно и верно. В основе этой боязни лежит интеллектуальная робость — недоверие к любым точным ответам, безнадежное ощущение того, что проблемы слишком сложные и разносторонние, чтобы иметь четкое однозначное решение. Это классический пример самореализующегося пораженчества.
Существует простое и эффективное средство для руководителей, склонных чрезмерно беспокоиться о деталях при составлении общего суждения, вероятность правильности которого составляет всего 90%. Они должны записать на бумаге все области неопределенности; оценить вероятность положительного или отрицательного исхода для каждого неопределенного события; оценить вероятное воздействие на общий результат, если исход каждого такого события будет отрицательным. Если окажется, как это часто бывает, что отрицательный исход всех неопределенных событий не окажет существенного влияния на общий результат, руководитель может и должен отставить неопределенности в сторону и смело составлять общее суждение.
Выбрав направление, многие успешные японские предприниматели, например Коносуке Мацусита и Соисиро Хонда, упорно претворяли в жизнь свои планы, невзирая на мелкие отклонения в обстоятельствах. В отличие от них многие крупные компании при разработке стратегических планов настаивали на тщательной проработке всех деталей. В результате они упускали множество благоприятных возможностей для бизнеса. А порой бывает и так, что компании старательно шлифуют детали стратегического плана, само направление которого ошибочно.
Шлифование деталей, когда только изменение базового образа действий может обеспечить успех, имеет столько же смысла, как перестановка стульев на палубе «Титаника». Например, попытки улучшить точность механических часов сегодня совершенно бессмысленны, поскольку с появлением кварцевых осцилляторов точность перестала быть проблемой. Реальной стратегической проблемой может быть выбор — разработать более дешевые механические часы с приемлемой точностью для продажи на рынках развивающихся стран, где даже самые дешевые часы считаются роскошью; переключиться на производство электронных часов; внедрить программы, которые позволяют обеспечить более высокую добавленную стоимость (например, благодаря имиджу или дизайну) по сравнению с конкурентами, предлагающими такую же точность.
СФОКУСИРУЙТЕСЬ НА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРАХ
Как ни странно, но менеджеру, которому удалось избавиться от стремления к совершенству в описанном смысле, в другой области стремление к совершенству все же потребуется. В одной области навязчивая дотошность необходима и оправданна — в поисках ключевых факторов успеха стратегический мыслитель не может позволить себе ничего иного, кроме стремления к совершенству.
В любой деловой ситуации конечный результат по существу определяется лишь несколькими из огромного числа действующих факторов, поэтому успешной будет стратегия, которая возьмет под контроль или умело задействует эти несколько факторов. Мы называем их ключевыми факторами успеха.
Например, для непрофессионала банковское дело кажется неимоверно сложным бизнесом, понять который под силу только самым изощренным умам. В каком-то смысле это действительно так. Однако главный ключевой фактор в банковском деле абсолютно прост и понятен: научиться находить дешевые деньги и ссужать их под возможно более высокий процент, т.е. подобрать правильное «сочетание», при котором стоимость капитала для банка будет минимальной, а доходы на него — максимальными.
В судостроении и производстве стали после выбора определенной производственной технологии ключом к превосходству станут положительные эффекты масштаба производства. В пивоварении ключевой фактор — также эффект масштаба, но в распространении, а не в производстве. Если взять мороженое, то здесь два ключевых фактора: контроль сезонных колебаний спроса и обеспечение рентабельных холодильных мощностей в системе сбыта.
Стратег никогда не теряет из виду ключевых факторов успеха в том бизнесе или деятельности, за которые он отвечает. Постоянно помня о них, он выстраивает свою стратегию — стратегию не тотальной войны по всем фронтам, а стратегию ограниченных военных действий по нескольким фронтам, где находятся эти ключевые факторы. Только стремление к совершенству в ключевых факторах — не больше и не меньше — обеспечивает прибыль. Другими словами, именно фокусирование на ключевых факторах определяет направление или ориентацию деятельности, которую мы называем стратегическим мышлением.
НАЙТИ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
Когда мне как консультанту приходится сталкиваться с незнакомым бизнесом или отраслью, первым делом я обязательно спрашиваю у специалистов: «В чем секрет успеха в вашей отрасли?» К сожалению, я редко получаю прямой и точный ответ на этот вопрос, поэтому я провожу исследование, задавая множество других вопросов под самыми разными углами, чтобы как можно быстрее выдвинуть гипотезы о возможных ключевых факторах успеха. Как правило, в ходе таких расспросов становится понятно, какие виды анализа необходимы, чтобы подтвердить или опровергнуть мои гипотезы. Этот метод — сначала определить наиболее вероятные ключевые факторы успеха, а затем подтвердить или опровергнуть свои предположения — позволяет стратегу очень быстро добраться до сути проблемы.
Путешествуя по США, я однажды оказался в самолете рядом с директором одной из крупнейших в стране лесозаготовительных компаний. За пять часов полета можно узнать очень много полезного, и когда разговор коснулся бизнеса, я спросил: «Какие факторы ключевые для успеха в вашей отрасли?» К моему удивлению, он, не задумываясь, ответил: «Владеть большими лесными участками и максимизировать выход пиломатериалов».
Первый ключевой фактор был относительно прост: приобрести хорошие лесные участки. Но второй требовал дальнейших разъяснений. Соответственно, мой следующий вопрос был такой: «Какую переменную или переменные вы контролируете, чтобы максимизировать выход пиломатериалов с конкретного участка?»
