Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Одна из самых любимых наших историй, подтверждающих наблюдения журнала Fortune, рассказывает о рабочем из компании Honda, который по дороге домой останавливается и выпрямляет дворники на каждой "хонде", если они погнуты. Он просто не в состоянии смотреть на то, что в машинах его фирмы что-то плохо работает!
Почему же все это настолько важно? Да потому, что качество деятельности во многом зависит от мотивации людей убедительными, простыми — даже красивыми — ценностями. Как с горечью пишет Роберт Пирсиг в своей книге Zen and the Art of Motorcycle Maintenance ("Дзен и искусство ухода за мотоциклом").
Работая, я думал о той небрежности в инструкциях для компьютеров, которые редактировал… В них было много ошибок, неопределенностей, пропусков и настолько бестолковой информации, что нужно было читать шесть раз, чтобы что-то понять. Но что меня поразило в первый раз, так это то их соответствие с позицией отстраненности, которую я наблюдал в магазине. Это были инструкции для посторонних наблюдателей. Они были выполнены в этом формате. В каждой строке просматривалась идея о том, что "вот мотоцикл, изолированный во времени и в пространстве от всей остальной Вселенной. Он не имеет никакого отношения к вам, вы не имеете никакого отношения к нему, кроме того, что нажимаете определенные рычажки, подзаряжаете аккумулятор, смотрите, все ли в порядке", и т. д. Вот и все. Отношение механиков к мотоциклу (мотоциклу Пирсига) на самом деле ничем не отличалась от отношения инструкции или моего отношения, когда я им его доставил. Мы все были посторонними наблюдателями. Потом мне пришло в голову, что нет такой инструкции, в которой бы говорилось о реальной эксплуатации мотоциклов, о самом важном аспекте всего этого. Любить то, что вы делаете, считается или неважным, или само собой разумеющимся {20}.
Второе место занимает критика недостаточной заботы со стороны руководителей о тех людях, которые могли бы полюбить свою продукцию, если бы им предоставили такую возможность. Некоторые критики полагают, что этим-то, собственно, и исчерпывается вся проблема. Профессор Абернети вспоминает, как он удивился, когда обнаружил секрет успеха японцев в автомобильном бизнесе: "Японцы, очевидно, имеют огромное преимущество по части затрат. Для меня было большой неожиданностью обнаружить, что это не автоматизация. Они выработали "человеческий" подход к производству машин… В этой стране у нас другой принципиальный подход к производительности, и это от излишней мелочности. А инвестиционная политика такие проблемы не решает" {21}.
И снова эстафету принимает Стив Лор. Он ссылается на председателя совета директоров компании Sony Акио Морита, который упрекает: "Американские руководители слишком мало заботятся о своих рабочих" {22}. Затем Морита переходит к описанию своей тщательно разработанной революции на американских предприятиях корпорации Sony. Лор замечает: "на предприятиях Sony в Сан-Диего и в Дотане производительность труда постоянно возрастала, так что сейчас она очень близка к производительности на заводах в Японии" Но разрекламированный американский рекорд Sony блекнет на фоне возрождения производства телевизоров компании Motorola после ее покупки фирмой Matsushita. В течение пяти лет, почти без всяких замен американской рабочей силы, горстка японских директоров смогла снизить платежи по гарантийным обязательствам с 22 миллионов долларов до 3,5 миллиона, уменьшить число дефектов на каждые сто телевизоров со 140 до 6, снизить число жалоб в течение первых девяноста дней после начала розничной продажи с 70 до 7%, а также сократить показатель текучести кадров с 30 до 1% в год.
Успех компаний Sony и Matsushita в США — убедительное опровержение того, что за поразительным рекордом производительности японцев стоит некая "восточная магия". Один обозреватель заметил: "Показатели продуктивности не столько эзотерически японские, сколько просто человеческие… преданность, обязательность, выработанная эффективной подготовкой, личное отождествление с успехом компании, и самое простое — человеческие отношения между работником и его начальником". Однако есть одно важное культурное различие, которое, очевидно, все-таки способствует повышению производительности у японцев. Высший управленец из Японии объяснил нам: "Мы очень отличаемся от остального мира. У нас есть только один вид природных ресурсов - трудолюбие нашего народа".
Отношение к людям - не к деньгам, не к машинам, не к интеллекту - как к природным ресурсам может быть ключом к успеху во всех других сферах. Кеничи Омэ, глава токийского отделения компании McKinsey, говорит, что в Японии "организация" и "люди" (в организации) — синонимы. Более того, среднего рабочего учат любить продукцию, рисковать в разумных пределах и заниматься новаторством. Омо объясняет.
Японский менеджмент постоянно напоминает рабочим, что те, кто находится на переднем крае, знают бизнес лучше всего… Умело управляемая компания широко использует индивидуальную и групповую инициативу в новаторстве и творчестве. Отдельный работник используется в полную меру своего творческого и продуктивного потенциала. Полная организация — ящики для предложений, "кружки качества" и т. п. — выглядит органичной и предпринимательской, а не механической и бюрократической {23}.
Кимзи Манн, исполнительный директор компании Blue Bell, второго крупнейшего в мире производителя одежды, говоря о восьми признаках передового менеджмента, которые лежат в основе этой книги, говорит, что "каждый из восьми относится к людям".
Аналитические "Башни из слоновой кости"
Причина того, что во многих американских компаниях продукция или люди не получают достаточного внимания, заключается, по-видимому, в том, что внимание направлено на что-то другое. Это "что-то" — излишний фокус на анализ, проводимый в башнях из слоновой кости, и чрезмерное увлечение финансовым жонглированием — метод, который, судя по всему, устраняет риск, но который также, к несчастью, останавливает действие.
"Многие компании переигрывают, — говорит Эд Рэпп,— им интереснее планировать, чем добиваться выпуска продаваемой продукции… Планирование — приятный отдых от производственных проблем. Оно более полезно в интеллектуальном плане и не несет с собой того напряжения, которым чреват производственный процесс… Формальное долгосрочное планирование почти всегда приводит к излишнему упору на технические приемы" {24}. Свое мнение предлагает Флетчер Байрем из Koppers: "Как образ жизни, как дисциплина для группы людей планирование очень полезно. Моя позиция — планируйте на здоровье, но как только вы закончили свои планы, положите их на полку. Не давайте планированию связать вам руки. Не используйте планирование как основной вклад в процесс принятия решений. Используйте его в основном для того, чтобы заметить перемены, когда они произойдут" {25}. В подобном ключе недавно писал журнал Business Week: "Знаменательно, что ни Johnson & Johnson, ни TRW, ни 3M - все они известны передовым мышлением — не имеют директора по планированию" {26}.
