Томас Дж. Питерс - В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки
Почему же тогда, можете вы спросить, узкое понимание рациональности как "деятельности машин, которой не вредит вмешательство людей", в течение такого долгого периода времени воспринималась как адекватное? Отчего такое толкование рациональности использовалось как ключ к достижению беспрецедентного роста производительности, особенно после Второй мировой войны? Частично от того, что тогда все было проще: повышенный спрос на товары в послевоенные годы, отсутствие сильных конкурентов за рубежом, избыток не очень требовательной рабочей силы, а также "кайф" от сознания того, что ты — американский рабочий — участвуешь в построении нового мирового порядка, которого все ждут с таким нетерпением.
Есть и другая важная причина. Технологии управления последних двадцати пяти лет действительно были необходимы. Как уже говорилось, мы приверженцы разумного анализа. Лучшие компании из нашего списка представляют собой комбинацию десяти процентов разумного анализа и девяноста процентов любви к тому, что они создают, — обе эти составляющие незаменимы. Перед появлением аналитической модели использовался один-единственный метод — проб и ошибок. И он не был таким уж плохим для ориентации в сложном мире. Действительно, сегментирование рынка, учет разницы между объявленным курсом акций при поглощении и текущим рыночным курсом, анализ движения денежных средств давно уже стали мерами, жизненно необходимыми для выживания бизнеса. Проблема возникла тогда, когда пропорции изменились, когда эти средства стали занимать девяносто процентов, а любовь к выпускаемой продукции — всего десять. Аналитические методы призваны способствовать процессу производства или реализации продукции — и они прекрасно справляются с этой задачей, - однако они не могут заменить эти процессы.
Каковы бы ни были причины, Соединенные Штаты несомненно доминировали в экономике, и, как выразился Джордж Гилдер в своей работе Wealth & Poverty ("Богатство и бедность"), преобладала "секулярная рациональная мифология" {4}. Это было настолько очевидно, что обозреватель Стив Лор в одном из последних выпусков New York Times Magazine заметил, что всего десятилетие тому назад весь мир боялся вторжения методов американского менеджмента; не только американских лабораторий, американских фабрик, даже самой по себе американской мощи. "Эти американские захватчики были сильнее, по мнению французского редактора Жан-Жака Сервана-Шрайбера, не благодаря своим финансовым ресурсам или технологии, а благодаря корпоративным организационным способностям, — и за всем этим стоял гений американского корпоративного руководителя" {5}.
Однако за те тринадцать лет, которые прошли со времени первого издания книги Сервана-Шрайбера The American Challenge ("Вызов Америки"), произошли некоторые изменения. Американский бизнес попал в окружение экономических и политических противников, самые заметные из которых — ОПЕК и возрастающая внутренняя регуляция. Тем не менее, и другие страны, ныне вполне процветающие, испытывают те же проблемы. Эффективность деятельности многих японских и западногерманских компаний часто становится примером того, что "нет ничего невозможного". И, конечно же, ОПЕК досаждает им гораздо больше, чем американским компаниям. Кроме того, они работают в условиях более жестко регулируемой экономики. Немецким руководителям, в отличие от их американских коллег, приходится постоянно выяснять отношения с профсоюзами. Наконец, индивидуальные экономические поощрения в японских и немецких компаниях используются, мягко говоря, менее интенсивно, чем в американских. Американский экономист Лестер Туроу пишет следующее.
Не то, чтобы конкуренты (США) повысили интенсивность труда и сбережения за счет увеличения дифференциации доходов, фактически они поступили как раз наоборот. Если посмотреть на разницу между заработной платой верхних и нижних десяти процентов населения, то западные немцы интенсивно трудятся и получают заработную плату на 36% меньше, чем у нас; а японцы работают еще интенсивнее и зарабатывают на 50% меньше. Если дифференциация доходов способствует индивидуальной инициативе, то мы должны быть полны инициативы, поскольку, что касается различий, среди стран с развитой промышленностью нас опережают только французы {6}.
В книге The American Challenge Серван-Шрайбер высказывает мысль о том, что не так давно американцы ценили свой руководящий талант выше, чем технические достижения. Но откуда же тогда появилась цитата из Сервана-Шрайбера, которую приводит Стив Лор? Она взята из статьи Overhauling America's Business Management ("Ревизия американского управления бизнесом"), в которой резко критикуются принципы американского менеджмента. Лор с горечью замечает: "Как быстро все меняется. Сегодня, когда иностранные директора говорят о своих американских конкурентах, они склонны скорее к презрению, чем к благоговению, и в самом деле, Соединенные Штаты, по всей видимости, предоставляют множество примеров несостоятельности управления" {7}.
В самом конце 1980-х годов появились публикации в журналах Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (в последнем издании — дважды) и Esquire на общую тему о том, что в плачевном состоянии американского бизнеса следует винить именно руководителей компаний, а не ОПЕК, не внутреннюю регуляцию, не денежные поощрения и даже не недостаточные инвестиционные расходы. Журнал Fortune привел следующее высказывание вице-президента компании Honda.
Суммы, которые тратятся американскими автомобильными компаниями, совсем меня не волнуют. Не поймите меня превратно. США — самая передовая в техническом отношении страна и самая влиятельная. Однако капитальные вложения как таковые ничего не значат. В любой стране качество продукции и производительность труда рабочих зависят от методов управления. Когда Детройт изменит свою систему менеджмента, у нас появятся более сильные американские конкуренты {8}. {6}
Всего через несколько недель журнал Fortune развил тему, затронутую вице-президентом компании Honda, опубликовав статью под названием Europe Outgrows American Management Style ("Европа перерастает американский стиль управления"), которая атаковала близорукость американских компаний, их тенденцию к частой смене руководителей вместо создания стабильных организаций, их незаинтересованность в выпускаемой ими продукции {9}.
Жалобы на американский стиль управления можно объединить в пять основных категорий американцев неправильно учат в школах бизнеса; у так называемых профессиональных руководителей нет правильной перспективы; руководители не отождествляют себя с компаниями, в которых они работают; руководители не проявляют должной заинтересованности в своих подчиненных; руководители высшего звена и их подчиненные уединяются в своих аналитических "башнях из слоновой кости" (выражение, приписываемое французскому критику и поэту Сент-Бёву и означающее изоляцию, оторванность от внешнего мира. — Примеч. пер.).
