Алена Шевченко - Монологи о бизнесе. Девелопмент
Двадцать лет мы наблюдали неудержимый рост. Продавалось все, что было построено, невзирая на качество строительства и качество самих продаж. Все огрехи и просчеты легко решались путем увеличения стоимости квадратного метра. И рано или поздно все продавалось. Маржинальность – 200 %, потом – 100 %. Даже сейчас я коллегам говорю: «Вы живете в заповеднике. Почему? Потому что в том же банковском бизнесе за 3,5 % маржинальности родину продадут. Поэтому там и ментальность у людей другая, и отношение к издержкам, к эффективности совершенно другое. А вы называете кризисом маржинальность 35 %! Только оружие и наркотики, наверное, дают больше».
Еще в начале 2000-х начали говорить о переосмыслении продукта. И в так называемом массовом сегменте должны продаваться не квадратные метры, а образ жизни, мироощущение и т.п. Но тем не менее мы до сих пор находимся в начале пути. Да, на рынке стали появляться объекты с интересными концепциями, но кто сегодня может предложить концепцию города?
Новые вызовы
Ситуация у нашей компании непростая: 2500 гектаров в одной локации, серьезные кредитные обязательства, и для того, чтобы встать на устойчивую траекторию роста, нужно было выйти на объем порядка 30 000 квадратных метров в месяц. Это примерно 600 квартир. А нужно понимать, что, например, в 2015 году компания продала всего 85 000 квадратных метров. За предыдущие годы лучший показатель был в 2014 году – 150 000 квадратных метров. Это когда вдруг в декабре рубль обрушился, и покупатели, пытаясь как-то сохранить свои сбережения, просто сметали квартиры с рынка. Тогда продажи за ноябрь-декабрь «сделали» весь финансовый год.
Сейчас наша финансовая модель рассчитана на четыре года, потому что никто не питает иллюзий, что задачу продавать 350 000 квадратных метров в год мы решим в краткосрочный период. Я помню, у нас в банке был плакат на стене: «Тот, кто говорит, что это невозможно, не должен мешать тем, кто это делает». И мы делаем.
Чтобы увеличить продажи, разработали ассортимент квартир разной степени готовности. Сформировали компетентную команду, которая анализирует риски и считает экономику расширения локации проектов. Что меня порадовало – уровень финансистов в девелопменте ничуть не ниже, чем в банках. В наших текущих проектах отклонения не превышают 5 % от плановых показателей.
Что мы видим: рынок рухнул, поэтому у тех, кто сейчас «сидит на земле», цена хорошая, но беда с документами, либо предложения откровенно переоценены – все претендуют на кусок пирога. Но сегодня цепочка создания стоимости меняется. Поэтому те, кто готов по-прежнему просто строить метры, окажутся внизу «пищевой пирамиды».
Новые инструменты продаж
Второй важный момент – переосмысление самой структуры продаж, технологии. В новой реальности продаж клиенту нужна визуализация. Подрастает поколение Y, на пятки наступает поколение Z. Это совсем другие люди. У них патологическая потребность все свои вопросы решать в два клика. Если можно не приходить в офис – они туда не поедут.
Раньше запроектировал, выжал из территории все что мог, коэффициент 0,83 – и счастлив. Убрал лифтовые холлы, убрал мусоропроводы, гетто настоящее – все равно продается. Сейчас наши планировочные решения отталкиваются от потребностей клиента: состав семьи, место работы, хобби и увлечения. Исходя из всех этих факторов уже в офисе продаж мы предлагаем клиенту не 35 вариантов планировки, а 3-4 оптимальных именно для него.
Аутсорсинг – решение для кризиса
Важный момент в реализации нашей стратегии – отказ от генподряда в принципе, модель полного аутсорсинга стройки. Я считаю ее очень эффективной в условиях кризиса. При этом одной из сильнейших наших компетенций является выбор подрядчика и управление. Да, это тендерные процедуры. Пробовали использовать существующие на рынке тендерные площадки, но все они оказались не очень по тем или иным причинам эффективными. Поэтому возникла идея: создать собственную площадку как инструмент, которым удобно будет пользоваться и подрядчикам, и нам, заказчикам. В перспективе этой площадкой могут пользоваться и другие отрасли, она универсальна. Мы нашли решение, развернули систему, тестируем ее и планируем, что до конца года весь строительный дивизион начнет пользоваться этим инструментом.
Вместо заключения
Десять месяцев, которые я работаю в отрасли, – это очень мало. Мои конкуренты в строительстве работают годами, десятилетиями. Но кто из них строит города?
Тогда, предлагая мне возглавить А101, акционер дал мне на размышления одну ночь. Мне кажется, что без такого испытания я никогда не отвечу себе честно, каковы границы моих способностей. А главное – шире ли они границ амбиций.
Ломая стереотипы
Евгений Копылов / управляющий партнер компании «Интегра»
Медленно, с перекосами и сопротивлением, но рынок недвижимости перестраивает правила жизни игроков.
За 16 лет загородный рынок поменялся уже несколько раз. Причем кардинально. Мы как компания тоже любим изменения и любим развитие бизнеса, ломающее стереотипы. Всегда было понимание, что недвижимость далеко от Москвы – это очень дешево. А мы реализовали один большой проект ровно с противоположными характеристиками. Он был расположен очень далеко и стоил очень дорого. Сейчас мы снова хотим удивить рынок: предложить недорогое готовое жилье в очень дорогой зоне. Уверен, он будет не менее успешным. Поддерживают меня в этой уверенности все те тенденции, которые я наблюдаю сейчас на рынке. А он очень сильно меняется.
Сытые годы
С 2005 года рынок спекуляций загородной землей рос гигантскими темпами. В лучший год мы продавали землю с доходностью до 1500 % годовых. Участки просто переходили из рук в руки, и каждый раз с ростом чека. К 2008 году мы успели эволюционировать и решить для себя, что возможность бесчисленных перепродаж с ростом цены на каждой сделке не бесконечна. Те, кто успел в эти годы начать собственные проекты поселков, имели огромный спрос в продажах. Активность рынка сделок на «загороде» 10 лет назад и сейчас отличается колоссально, на порядок. «С нуля» можно было выводить новые проекты на рынок и в первый же год делать выручку по 2-3 млрд рублей.
Нам накануне кризиса 2008 года очень повезло. Мы успели закрыть все оптовые сделки и вошли в нелегкое время с нормальным финансовым багажом и, главное, с четким пониманием и желанием изменить профиль деятельности. Хотелось не продавать, а создавать. А для этого нужно было входить в девелоперский бизнес, который, хотя и является сферой производственной, конечным потребителем продукта имеет реальных людей. В случае загородных проектов – семьи. Вот эта идея нас очень вдохновила: создавать будущее для семей, будущее для настоящих ценностей.
