Том Снайдер - К черту цены! Создавайте ценность. СПИН-продажи в новых условиях

Часть II. Создание ценности и стратегические продажи

Глава 4. Основы коммерческой организации

Так как задача бизнеса – удовлетворять существующие желания или поощрять новые, то, если бы все были неподдельно счастливы, в бизнесе не было бы никакой необходимости.

Прежде чем перейти к последним двум средствам подготовки озарения, обрисуем ситуацию. Во-первых, рассмотрим различия между консультативными и стратегическими продажами, а во-вторых, изучим основы деятельности коммерческой организации. Незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ крайне важны на уровне стратегических продаж или сделок с руководителями высшего звена. Конечно, каждое из четырех средств требует знания бизнеса, но незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ зависят от него особенно сильно, так как переговоры с управленцами высшего звена требуют исключительно глубокого понимания сути бизнеса.

Взгляните на рис. 4.1. Скрытые проблемы и неочевидные решения действуют на всех ступенях корпоративной иерархии. Что особенно важно, лишь эти средства подготовки озарения пригодны для тактических действий на уровне линейного менеджмента. Вступая в область незамеченных возможностей, мы оказываемся на операционном и стратегическом уровне, в зоне ответственности управленцев среднего и высшего звена.

Под стратегическими продажами мы понимаем продажи на уровне высшего руководства или относящиеся к категории b2b. Консультативные продажи возможны на любом уровне компании, но не для каждого участника закупочного процесса предполагаемые ими методы годятся. На любом уровне есть люди, которые рассматривают продажу как обмен товара на деньги, и с ними вы никогда не вступите в обсуждение сделки на консультативном или стратегическом уровне. Встречаются и иные люди, в том числе те, кто приемлет лишь консультативные или стратегические продажи.

«Продажи на высшем уровне» требуют глубокого понимания динамики, характерной для свободного рынка, тогда как для консультативных продаж достаточно более поверхностных знаний. Согласно исследованиям, большинство продавцов неверно действуют, поскольку не понимают этой разницы.

Факт: в продажах сейлзы редко умеют переключаться с руководителей среднего звена на топ-менеджеров. 60 % времени продавцы нецелесообразно тратят на тех сотрудников клиента, к которым у них есть доступ. Они одинаково подходят к центру восприятия информации и к центру власти. Результат: потраченные впустую возможности доступа к топ-менеджменту.

Представьте себе, что суммарный фонд зарплаты и премий команды продавцов и их руководителей составляет 150 млн долларов. Пусть каждый из 500 сейлзов проводит в среднем четыре встречи в месяц. Две тысячи встреч в месяц, 24 000 встречи в год (округлим до 25 000). Таким образом, стоимость каждой составляет примерно 6000 долларов. (Внимание, мы учитываем только прямые затраты!) Теперь представьте, что 60 % означенной суммы вы пустили на ветер. Ваши продавцы теряют 3600 долларов всякий раз, когда выезжают на встречу!

Центр восприятия информации– люди в компании клиента, настроенные на благожелательное восприятие информации.

Центр неудовлетворенности– люди в компании клиента, недовольные самой системой или нынешним поставщиком.

Центр власти– люди в компании клиента, наделенные полномочиями для принятия решений.

Какое отношение эта информация имеет к вашей ситуации? Прямое. Считайте сами. Сложите фонд заработной платы и премиальный фонд вашего отдела продаж, включая руководителей, сумму разделите на среднее количество встреч с клиентами за год, и вы получите среднюю стоимость встречи. 60 % от нее – потерянные вами деньги. Представьте, что установление контакта с офис-менеджером происходит так же, как вхождение в контакт с финансовым директором. Число упущенных возможностей ошеломляет. Беда, увы, общая.

Ведение бизнеса между компаниями – это осуществление добровольного взаимовыгодного обмена, инициированного и проведенного продавцом. Уровень, на котором обмен происходит, определяется тремя факторами:

– временным горизонтом;

– последствиями;

– стоимостью.

Чем больше срок, чем значительнее последствия, чем дороже предложение, тем выше уровень ведения переговоров. Ситуация меняется, и по мере того, как усиливается влияние каждого фактора, планка поднимается, и рано или поздно сделка переходит в компетенцию высшего менеджмента.

Формально временной горизонт – период, на который рассчитана инвестиционная программа. Мы будем использовать это понятие, чтобы обозначить вложение времени, мыслей и энергии в текущие и будущие события. Более того, мы воспринимаем временной горизонт как систему координат, находясь в которой, рассматриваем окружающий мир. Между временным и горизонтами, являющимися системой координат для руководителей и для линейного персонала, есть существенная разница. Она определяется тем, кто на какие размышления тратит время и за что получает деньги.

Линейный персонал

Возьмем для примера офис-менеджера – человека, который обычно занимается обработкой почты, ее отправкой и получением, закупкой канцелярских товаров и т. д. Он обычно оперирует короткими сроками («сегодня», «завтра» – дальше заглядывает редко), потому что, как правило, имеет дело с проблемами, которые требуют немедленного решения.

Посылки – отправить вовремя, почту – рассортировать, запасы бумаги для ксерокса и принтера – пополнить. Задачи на каждый день.

Менеджмент среднего звена

Рассмотрим менеджера среднего уровня, например директора по маркетингу. В его ведении находятся все вопросы, касающиеся маркетинга, рекламы и продвижения, и ему подчинен персонал, этими вопросами занимающийся. Он формирует маркетинговые стратегии, отвечающие целям фирмы, и часто в зону его ответственности входит решение стратегических задач. Ему положено знать, какие потенциальные клиенты и в каком количестве попали в пределы досягаемости компании, что и определяет его временной горизонт как 90-120 дней. Далее, такой начальник обязан отслеживать информацию о новых потенциальных клиентах. Он изучает маркетинговые исследования аудитории, отслеживает рыночную ситуацию, собирает информацию о конкурентах и при необходимости вносит изменения в маркетинговый план. Директор по маркетингу принимает решения с гораздо более далеким временным горизонтом, чем доступный офис-менеджеру, но все же обычно делает расчет на два или три месяца, в редких случаях – на шесть.