Фредерик Лалу - Открывая организации будущего
Приложение 3
Структуры Бирюзовых организаций
Все организации на стадиях развития, предшествующих проявляющейся сейчас Эволюционной Бирюзовой стадии, имели форму пирамиды по самой простой причине: иерархические отношения «босс — подчиненный» не могут выстроиться иначе, чем в виде пирамиды. В самоуправляющихся организациях иерархические отношения заменяются на отношения между равными, и пирамида может наконец-то рухнуть и отойти в историю. Но было бы ошибкой думать, что в отсутствии иерархии самоуправляющиеся организации становятся одномерными и бесструктурными. Как структурированы самоуправляющиеся организации? В отличие от единого иерархического образца пирамиды, при самоуправлении организации могут принимать различные формы, чтобы соответствовать рабочей среде. Из опыта описанных в этой книге организаций-новаторов мы можем вывести три общих типа структуры (возможно, впоследствии проявятся и другие). В приложении описаны три структуры, а также контекст, вызывающий к жизни ту или иную организационную форму.
1. Параллельные команды
С этой формой я особенно часто встречался во время моего исследования. В FAVI 500 сотрудников разделены на 21 «мини-фабрику». В RHD отдельные самоуправляющиеся «юниты» ведут свои программы. 7000 медсестер и медбратьев Buurtzorg сгруппированы в сотни команд по 10–12 коллег, каждая работает на определенной территории в определенном местном сообществе. Эта модель очень хорошо подходит, если деятельность организации поддается распределению между командами, располагающими высокой степенью автономии, без большой необходимости в координации между командами. Тогда они могут работать параллельно друг с другом. В этой модели коллеги на уровне команды определяют свои роли и взаимные обязательства друг перед другом. Команды самостоятельно планируют работу, устанавливают необходимость инвестиций, распределяют бюджет (если в этом есть необходимость), отслеживают свои финансовые и нефинансовые показатели, нанимают сотрудников, определяют необходимость в тренинге и т. д.
В идеале каждая команда полностью автономно претворяет в жизнь осмысленную цель организации и выполняет свои задачи самостоятельно с начала до конца. В этом случае каждый отдельный сотрудник организации с удовлетворением чувствует, что реализует высокую цель полностью, а не только малую ее часть, как это бывает в больших организациях или когда работа становится очень специализированной. На практике, однако, часто возникает необходимость в сотрудниках или командах, берущих на себя координацию и вспомогательные функции с более узкой направленностью.
Командные коучи. В Бирюзовых организациях нет менеджеров среднего звена. Но команды часто чувствуют необходимость в поддержке со стороны для работы над сложными проблемами. В Buurtzorg это региональные коучи, в RHD — хаб-лидеры.
Вспомогательные команды. Для решения определенных производственных задач дублирование некоторых функций в каждой команде не имеет смысла. В FAVI, например, абсолютное большинство «мини-фабрик» ориентированы на клиента: команда «Ауди», команда «Фольксваген», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков. Но несколько команд работают на все остальные команды. Это команда литейной, в самом начале производственной цепочки готовящая металл для прочих, ориентированных на определенного клиента команд. Было бы непрактично пользоваться литейной по очереди, имея в каждой команде необходимое оборудование, или держать отдельную литейную для каждой команды. В RHD есть команды, ответственные за такие направления, как тренинг (их «миниверситет»), недвижимость и расчет заработной платы, обслуживающие все остальные команды.
Вспомогательные роли. Самоуправляющаяся модель выталкивает заключения, требующие специальных знаний и опыта, на уровень команды, а не на уровень центрального офиса. Но в определенных случаях или в целях координации имеет смысл создавать специальные вспомогательные роли и обязанности. В FAVI, например, есть инженер, помогающий командам обмениваться инновациями и практическими находками. Одна из обязанностей основателя или СЕО организации также относится к этой категории: они помогают всем командам в целом, создавая специальное пространство для применения Эволюционных Бирюзовых методов работы.
2. Сеть индивидуальных контрактов
Эту модель впервые применила компания Morning Star из Калифорнии. В этой модели, как и в предыдущей («параллельные команды»), инвестиции и финансовые результаты обсуждаются и определяются на уровне команд. В Morning Star их называют «бизнес-юниты», и каждый бизнес-юнит связан с определенным этапом переработки пищевой продукции (например, подготовка томатов к переработке, измельчение, консервирование, упаковка) либо с определенной вспомогательной службой (например, выработка пара для обработки томатов или IT-отдел).
Однако роли и обязательства сотрудников обсуждаются не в команде, а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных непосредственно справа и слева друг от друга по производственной цепочке. Эти обязательства могут быть формализованы в письменном документе. Например, в Morning Star каждый создает документ под названием «Договоренности о взаимопонимании с коллегами»: там записаны различные обязанности, роли сотрудника и обязательства, которые он согласился на себя принять.
3. Вложенные друг в друга команды
Холакратия — это один из подходов к самоуправлению, впервые примененный в компании Ternary Software из Филадельфии. Сейчас холакратия представляет собой полностью документированную операционную модель. Она опирается на структуру вложенных друг в друга команд. Как и в первой описанной модели, команды (круги на зыке холакратии)1 полностью автономны, самостоятельно обсуждают и принимают решения относительно ролей и обязанностей внутри команды, обязательств членов команды друг перед другом и т. д. Но взаимоотношения между командами и вспомогательными структурами здесь существенно отличаются. В первой модели все команды работают параллельно, центральная поддерживающая их структура сведена к минимуму. Холакратия — разветвленная структура, состоящая из вложенных и соприкасающихся кругов.
Представим себе фармацевтическую компанию, насчитывающую 7000 сотрудников, сформированную по принципу холакратии. Общая цель организации может быть следующей: «помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью». То, что работало в случае Buurtzorg, не сработает в фармацевтической компании: невозможно просто разделить 7000 человек на 700 команд по 10 человек в каждой, чтобы они параллельно занимались одним и тем же. Команда в 10 человек не в состоянии разработать серию лекарств, получить одобрение в Управлении по контролю за продуктами и лекарствами (FDA) и начать продавать их по всему миру. Для фармацевтической компании требуется специализация в большем масштабе. Структура вложенных кругов холакратии позволяет достичь такой специализации. Как это работает? Общую цель компании («помогать людям и сообществам жить здоровой жизнью») реализует круг на вершине, тогда как определенное количество вспомогательных кругов реализует определенную часть общей цели. Один из таких кругов может отвечать за научные исследования и разработки, и его собственная особая цель может быть следующей: «открыть новое лекарство, которое поможет людям и сообществам жить здоровой жизнью». В свою очередь этот вспомогательный круг может разбить свою цель на несколько более управляемых частей и создать собственные вспомогательные круги. Например, специфической целью одного из таких кругов может быть «разработка принципиально нового лекарства от эпилепсии». Если эта цель по-прежнему слишком объемна, чтобы достичь ее одной командой разумных размеров, она может быть вновь разделена.
