Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем. Том 2
Или тесты, где нет ответа «идеален по всем статьям». Тестируют отклонения. Я спрашивал: «Отклонения от чего тестируете? Опишите мне идеальное состояние – ведь только сравнивая с ним, можно сформулировать отклонение». Нет, не понимают. Отклонения от нормы есть, самой нормы нет.
В начале 90-х, когда я сам изучал психологию (я позволяю себе клеймить таких ребят, так как у меня самого солидное «образование» в данной сфере), меня познакомили с ведущим в Самаре специалистом по НЛП (модная в те времена область психологии, практикующая гипноз). Я был взволнован встречей – какой специалист! Он создавал новый бизнес и на мой вопрос: «Какова цель создаваемой организации?» ответил (после полуминутной паузы, глядя мимо меня): «Цель нашей организации… (пауза)… охранять и поддерживать виртуальную реальность друг друга…». Это был первый удар по моей уверенности в действенности психологии в общем и НЛП в частности (а также в душевном здоровье некоторых специалистов по душевному здоровью).
Другой мой знакомый НЛП-шник в середине 90-х делал внушения футболистам «Зенита», что они – марадоны. Увы, марадонами они в те годы стали разве только в гипнотическом бреду.
Наибольшее количество разводов и самоубийств (по статистике для различных специальностей) – у звезд сцены и кино. Второе место прочно занимают психиатры и психологи. Самые нестабильные работники, огромное число сумасшествий в рамках профессии – за этими ребятами много рекордных статистик. (Еще интересный пример: 3 % американских заключенных осуждены за изнасилование, а 10 % американских психиатров либо судимы по этой статье, либо признавались в сексуальном насилии над пациентами).
Так что – действительно ли психологи знают больше всего о том, как решать вопросы человеческого фактора? Просто посмотрите на них непредвзято. Их собственные жизни, как правило, погружены в полный хаос, но они «разбира-а-аются в людях»!
Очень редко, но бывает, что со мной начинают спорить на семинарах, когда я высказываю что-то подобное. При проверке всегда оказывается, что жена или брат такого человека – психолог либо психиатр. А один из участников моего семинара, с пеной у рта доказывавший, что психиатры – самые полезные врачи, оказывается, сдал собственного ребенка в психушку за три года до нашей встречи, и его пламенная речь была на 100 % оправданием этого ужасного злодеяния (детские психбольницы – настоящий ад).
У меня нет цели затевать драку с психологами. Солдат ребенка не обидит. К тому же мои друзья-психологи не менее активно нападают на своих коллег по цеху из других школ и приводят примеры, которые я даже повторять стесняюсь. Упоминаю их лишь для того, чтобы избавить читателей от ложных данных, а не вызвать тошноту, хотя мог бы. Не опустошив сосуда, невозможно его наполнить. В моем блоге (http://vadim-malchikov.livejournal.com/) есть несколько более прямолинейных статей об этой области, которые было бы неправильно вставлять в книгу, так как в них встречается непарламентская номенклатура, являющаяся неотъемлемой частью концепта.
Какова же эффективная технология работы с кадрами? Та, которая действительно логична и очевидно приносит результат?
Действия кадровой службы достаточно обширны, чтобы ими не занимался человек на «полставки», когда у вас несколько десятков сотрудников или больше.
Первое, как я уже писал, создать при помощи Интернета, статей, телепередач (а для большой компании – даже книг) и объявлений мощный поток кандидатов и проводить множество собеседований, набирая стажеров в избытке. Когда мне говорят, что это невозможно, я всегда спрашиваю: а что компания сделала в плане привлечения соискателей? Оказывается, подала пару объявлений и ждала звонков. Причем «ждала» их компания в лице директора или (что вообще ни в какие ворота не лезет) бухгалтера. Потому что кадровика нет и в помине. Дескать, а чем ему платить-то?
Любая организация имеет возможность оплачивать труд хорошего кадровика, который выполняет обязанности хотя бы в том объеме, который изложен в этой книге. Такой человек никогда не сидит без дела, так как для него не существует «минимального объема работы». Он дает себе задания на полный день, в противном случае он не понимает своей роли.
Вот что писал о найме персонала Л. Рон Хаббард:
«Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от нее и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют ее и нанимают следующую… 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.
Или.
Фирма нанимает трех девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.
Через 150 дней у них остается одна девушка.
Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.
Экономичным решением с точки зрения сохраненной прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.
На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники либо сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.
…Финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появиться, только когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, ее персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта».
Вы спросите: куда же мне всех их сажать, сколько же мне им платить? Это невыгодно! Подумайте еще раз. Стажеру не нужно платить много, пока он не проявил себя.
На флоте зачастую новый человек начинает с должности матроса. Даже если раньше он служил в армии в чине офицера. Правильный подход. Покажи себя, прежде чем пальцы растопыривать.
Доход организации складывается из продуктивности каждого ее члена в отдельности. В компаниях, где низкий уровень дохода не позволяет платить хорошую зарплату, отдельные сотрудники не производят достаточного количества ценной работы. Это тоже логично. Быстро нанять всех людей в пределах видимости и их обучить выполнению простых действий (все сложные можно свести к системе простых). А после испытательного срока, когда они себя покажут, передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а негодных попросить покинуть территорию.
