Александр Гольденберг - Компаньон, или 10 дней из жизни миллионера
Реальная жизнь
Когда я впервые начал появляться в офисе компаньона, меня удивило отношение к нему со стороны других людей. Обычно любой руководитель мечтает видеть пресмыкающегося перед ним человека, который льстиво будет говорить приятные слова, бегать и прыгать, лишь бы угодить. Тут ситуация иная. Сотрудники с очевидным уважением относились к компаньону, но не делали из его прихода в офис события и продолжали заниматься своим делом. Он приучил не обращать внимания на его появление и сам вел себя весьма скромно для человека такого высокого уровня.
Также я был немало удивлен совместной работе его коллектива. Он не раз говорил мне, что именно от работы команды, ее слаженности и упорства зависит успех всего дела. Но как достичь этого успеха? Как добиться, чтобы на работе и в процессе решения сложнейших задач, особенно в период острых ситуаций, не было срывов? Как-то я поинтересовался, считает ли он целесообразной тренировку команды на различного рода семинарах или веревочных курсах. На что он улыбнулся и сказал, что нет ничего лучше, чем школа жизни. Команда познается в деле. Он пояснил, что даже вывезти команду на Алтай и прокатиться всем в бурлящей белой реке – это лишь развлечение. И команда может сделать это сама, если посчитает нужным. Обычно в любом, даже небольшом коллективе есть лидер, который может сподвигнуть других на такого рода затею. Но у него нет необходимости и тем более желания отдавать распоряжения по поводу прохождения всякого рода курсов на сплочение команды.
Несмотря на то что его команда никогда не проходила тренингов на сплочение, все это были люди по большей части серьезные, адекватные и оперативные во всех делах. Они проявляли инициативу, они не ждали, пока придет начальство. Они знали границы своей ответственности и умели вести дела. Мой компаньон сказал, что для воспитания ответственности и уверенности нет ничего лучшего, чем реальная жизнь.
Мне этот подход понравился, и я решил взять его на вооружение. Хотя раньше часто ездил со своим коллективом на разные корпоративы, соревнования по пейнтболу и прочее.
«Поэтому ты здесь, а они там»
Мой компаньон часто говорил, что именно опыт, реальные жизненные ситуации и решения позволили ему достичь успеха. Он сказал, что никакое обучение, никакие курсы, никакие книги не заменят собственного личного опыта и решений. Он часто приводил примеры из своей жизни. Это были яркие и запоминающиеся картины. Каждый раз он рассказывал мне истории, а я делал пометки в своем блокноте.
В молодости он работал на севере бригадиром строительной бригады. В определенный момент строительные материалы закончились и пришлось ждать. Он отправил в район одного из работников бригады,
чтобы тот решил вопрос по поставке материалов. Тот уехал. А мой компаньон, тогда еще совсем молодой парень, остался на стройплощадке решать те или иные вопросы, продолжать работу и смотреть, чтобы стройку не растащили. Посланный вернулся ни с чем, и бригада прождала материалов еще ровно неделю. Во время отсутствия работы деньги бригаде не выплачивались. Время шло, строительство стояло. Стало понятно, что проект уже практически нельзя выполнить в срок, что тоже значительно понижало заработок.
Мой компаньон выезжает в центр. Он летит на вертолете, другим способом там не добраться. Прилетев в район, он приходит к начальнику управления строительством и спрашивает, почему нет материалов. После выяснения разных вопросов и продолжительной беседы не без ругани, моему компаньону удается выбить материалы. Он возвращается на стройплощадку, через несколько дней доставляют материалы – работа была окончена вовремя.
После окончания работ он спросил у начальника управления, почему его посланцу не были выделены стройматериалы. Он ответил, что строитель не смог убедить его в необходимости быстрого решения вопроса, материалы были бы предоставлены, но позже. И добавил: «Поэтому ты здесь, а они там. Эти вопросы должен был решать ты. Твои доводы показались мне убедительными. И я решил помочь вам», – сказал начальник строительного управления.
Сделайте, пожалуйста
Мой компаньон раздавал десятки заданий в течение дня. Дизайнерам, архитекторам, маркетологам, инженерам, проектировщикам, техническим и исполнительным директорам. Он держал в голове множество текущих дел. Он требовал быстрого, четкого исполнения задач и следил, чтобы решения были на достаточно высоком уровне.
Иногда некоторые сотрудники спрашивали у моего компаньона, как лучше решить ту или иную задачу. Он давал указания. Некоторые сотрудники, особенно новые, стремились максимально снять с себя ответственность и переложить ее на кого-нибудь другого. Сотрудник говорил примерно так: «Мне не хотелось бы быть «глухим телефоном», давайте вы сами утвердите этот макет» или «Сделайте, пожалуйста, сами, ведь ваш опыт в этом деле просто грандиозен» и тому подобное в этом же духе.
На что мой компаньон всегда отвечал: «Что ж, я могу порекомендовать тебе решение задачи, посоветовать, каким именно путем ты должен пойти и какое решение принять. Но в этом случае как ты научишься работать сам, как ты сам сможешь в дальнейшем выполнять свои прямые обязанности? Ты должен сам нести ответственность за свои решения. Потому что это зона твоей, а не моей ответственности». Все сотрудники отлично знали, что бессмысленно подходить с предложениями, которые позволяют переложить собственную ответственность на кого-то другого. Обычно это прекращалось через несколько недель после устройства в нашу фирму. Если такой стиль поведения сохранялся – сотрудника увольняли.
Мой компаньон сказал мне один раз: люди не любят брать на себя вообще какую-либо ответственность, они предпочитают переложить ее на руководителя. Они боятся решать задачу самостоятельно. И это, в конечном счете, замедляет работу в целом. Делает выполнение задачи невозможным. Потому что ты не имеешь права принимать решение за своего сотрудника, если решение касается его компетенции, – это его «поле битвы».
Триста спартанцев
Постепенно узнавая своего компаньона все больше и больше, мне открывался масштаб его коммерческой деятельности. Мне становилось ясным, что этот человек очень богат и влиятелен. Много людей приезжало к нему не за деньгами, не за инвестициями, не с целью организовать совместный проект, а просто попросить совета. И он давал советы, основываясь на своем опыте. Он не был последней инстанцией, но я знаю, что к его мнению прислушивались даже очень влиятельные люди, не говоря о рядовых бизнесменах и друзьях.
