Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

(1) _______________

(2) _______________

(3) _______________

Глава вторая

КЛЮЧ К ЛИДЕРСТВУ: ПРИОРИТЕТЫ

На одной из конференций я услышал такие слова: «Труднее всего убедить людей ранжировать свои мысли и действия по степени их важности». Именно способность устанавливать приоритеты, по мнению оратора, отличает профессионала от любителя.

Я убежден, что способность все продумывать заранее и ранжировать обязанности по степени их важности составляет основное различие между лидером и последователем, потому что:

■ Практики знают, как получить то, чего они хотят.

■ Философы знают, чего им следует хотеть.

■ Лидеры знают, как получить то, чего им следует хотеть.

Успех можно определить как последовательное достижение заранее определенной цели. Из этого определения следует, что для успеха лидеру необходимо умение устанавливать приоритеты и способность направлять усилия для достижения поставленной цели. Я уверен, что эти качества — основа любого лидерства.

Много лет назад, изучая экономику, я прочитал о «принципе Парето», или «принципе 20/80», и начал применять его к своей жизни. Двадцать лет спустя я обнаружил, что этот принцип — наиболее эффективное средство для определения приоритетов как в жизни любого конкретного человека, так и в деятельности любой организации.

Принцип Парето

20 процентов установленных целей и задач дают 80 процентов результатов,

ЕСЛИ

вы сосредоточите свое время, энергию, деньги и труд персонала вашей организации на основных 20 процентах установленных вами целей и задач.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ  -------------------------------------- РЕЗУЛЬТАТЫ

ПРИНЦИП ПАРЕТО, ИЛИ ПРИНЦИП 20/80

Из схемы видно, что время, энергия, деньги и затраты труда, вложенные в главные приоритеты лица или организации (20 процентов от общего числа всех целей и задач), приносит 80 процентов от всех результатов (на схеме — непрерывная линия). Время, энергия, деньги и труд, вложенные в менее важные цели и задачи (на схеме — прерывистая линия), приносят очень малые плоды.

Примеры действия принципа Парето

Время

20 процентов затраченного времени дает 80 процентов результатов

Консультирование

На 20 процентов консультируемых уходит 80 процентов времени

Продукция

20 процентов от всей продукции приносит 80 процентов прибыли

Чтение

В 20 процентах текста книги находится 80 процентов ее содержания

Работа

20 процентов нашей работы дает нам 80 процентов чувства удовлетворенности

Выступления

20 процентов речи производит 80 процентов впечатления и эффекта от нее

Каждому лидеру необходимо понять действие принципа Парето в коллективе. В частности, 20 процентов членов организации ответственны за 80 процентов ее успеха. Чтобы повысить продуктивность организации, лидер должен пользоваться следующей стратегией:

1. Определите 20 процентов людей, действующих наиболее продуктивно.

2. Тратьте 80 процентов всего времени, предназначенного на контакты с людьми, на эти 20 процентов сотрудников.

3. Тратьте 80 процентов средств, предназначенных на развитие персонала, на эти 20 процентов сотрудников.

Пожертвования

20 процентов людей дают 80 процентов от всей суммы денег

Лидерство

20 процентов людей принимают 80 процентов решений

Пикник

20 процентов гостей съедают 80 процентов всех продуктов!

4. Определите, какие 20 процентов от всей работы приносят 80 процентов от всех результатов. Подготовьте ассистента и поручите ему выполнять 80 процентов менее продуктивной работы. Это освободит вас и ваших лучших работников от малопроизводительного труда и позволит сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего.

5. Попросите 20 процентов ваших наилучших работников организовать «обучение по месту работы», став наставниками для других 20 процентов коллектива.

Мы учим других тому, что знаем сами, — не забывайте об этом. Мы как бы воспроизводим . самих себя. Подобное порождает подобное. На лекциях и семинарах мне часто задают вопрос: «Каким образом вы определяете 20 процентов наиболее влиятельных и эффективно действующих людей в организации?». Я предлагаю поступить следующим образом. Вначале составить список всех членов организации, а затем задать себе вопрос: «Если этот конкретный человек перестанет оказывать мне поддержку или выступит против меня, что может произойти?». Если вы решите, что ваша работа выйдет из колеи, то отметьте имя этого человека в списке. Если же действия человека, какими бы обидными для вас они ни были, не в состоянии помешать вам выполнять наиболее важную работу — не ставьте в списке никаких отметок. Пройдя весь список до конца, вы увидите, что отметили приблизительно 15-20 процентов от всего состава. Это и есть ключевые люди в вашей организации. Следует уделить особое внимание развитию взаимоотношений с ними, а также направить на них соответствующее количество ресурсов, необходимых для роста и развития организации.

Важно работать не с усилием, а с умом

Одному человеку однажды сказали, что он разбогатеет, если будет много и тяжело работать. Послушавшись совета, человек взял лопату и пошел рыть ямы: тяжелее этой работы он не знал. Он не разбогател, а лишь надорвал спину, потому что работал тяжело и много, но без малейшей попытки установить приоритеты в своем труде.

Организуй, а не то деградируешь

Способность правильно выделить из общего числа задач три или четыре наиболее важных необходима каждому лидеру. Жизнь, в которой все «как идет, так пускай и идет», в конце концов неизбежно станет жизнью, в которой ничего не идет.

Определение приоритетов

Большая важность/Большая срочность: эти задачи следует выполнять в первую очередь.

Большая важность/Малая срочность: установите предельные сроки выполнения задач и работайте над ними каждый день.

Малая важность/Большая срочность: найдите способы быстро и эффективно выполнить эти задачи, не уделяя им большого внимания. Если возможно, поручите эти задачи помощникам, обладающим достаточной компетентностью.

Малая важность/Малая срочность: это обычно рутинная, повторяющаяся или трудоемкая работа — например, заполнение бланков, сортировка информации и т.д. С этими делами можно поступать

так: выделить на их выполнение определенное время, например, полчаса в неделю; поручить их кому-нибудь; и, наконец, вообще их не делать. Но прежде чем отложить на завтра то, что можно сделать сегодня, следует внимательно изучить эту работу: не исключено, что ее можно будет отложить навсегда.