Джон Максвелл - Воспитай в себе лидера

Джон МАКСВЕЛЛ

Воспитай в себе лидера

John C.Maxwell. DEVELOPING THE LEADER WITHIN YOU

Оглавление

Ключ к успеху в любом деле — умение вести людей за собой

Лидерству можно научиться

Прирожденные лидеры:

Обученные лидеры:

Потенциальные лидеры:

Ограниченные лидеры:

Книг о руководстве — хоть отбавляй, а о лидерстве — явно недостаточно

Глава первая ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДЕРСТВА: ВЛИЯНИЕ

МЫСЛИ О ВЛИЯНИИ

Каждый из нас на кого-нибудь влияет

Мы не знаем, на кого и в какой степени влияем

Лучшая инвестиция в будущее — правильное влияние, оказанное сегодня

Влияние — это мастерство, которому можно научиться

УРОВНИ ЛИДЕРСТВА

Уровень 1: Статус

Особенности «лидера по должности»

Уровень 2: Одобрение

Уровень 3: Продуктивность

Уровень 4: Наставничество

ПОДЪЕМ ПО СТУПЕНЯМ ЛИДЕРСТВА

Чем выше вы поднимаетесь, тем больше времени уходит на подъем

Чем выше вы поднимаетесь, тем выше уровень обязательств

Чем выше вы поднимаетесь, тем легче вести людей за собой

Чем выше вы поднимаетесь, тем больше рост

Поднимаясь по ступеням лидерства, вы не покидаете базового уровня

Вы находитесь на разных уровнях лидерства по отношению к членам группы, лидером которой являетесь

Чтобы ваше лидерство оставалось максимально результативным, необходимо помогать другим лидерам вашей организации подниматься вместе с вами

НЕКОТОРЫЕ ВЫВОДЫ

Определите, на каком уровне вы сейчас находитесь

Уровень 1: Статус/Права

Уровень 2: Одобрение /Взаимоотношения

Уровень 3: Продуктивность/Результаты

Уровень 4: Наставничество/Воспроизводство

Уровень 5: Личность/Уважение

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ПО РАЗВИТИЮ ЛИДЕРСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ

Повторение

Практические задания

Глава вторая КЛЮЧ К ЛИДЕРСТВУ: ПРИОРИТЕТЫ

ПРИНЦИП ПАРЕТО, ИЛИ ПРИНЦИП 20/80

Важно работать не с усилием, а с умом

Организуй, а не то деградируешь

Определение приоритетов

Выбирай, а не то потеряешь

Оценивай, а не то попадешь в тупик

ПРИНЦИПЫ ПРИОРИТЕТОВ

Приоритеты не существуют сами по себе

Невозможно переоценить степень незначительности чего бы то ни было

Хорошее — враг лучшего

Как сделать выбор между хорошим и хорошим?

Невозможно иметь все

Избыток дел парализует

Когда второстепенные дела требуют от нас слишком многого, возникают большие проблемы

Предельные сроки и срочные дела вынуждают нас устанавливать приоритеты

Как же часто мы слишком поздно узнаем, что для нас на самом деле важно

Глава третья ВАЖНЕЙШАЯ СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ЛИДЕРСТВА:  ЦЕЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТИ

ДОСТОЙНЫ ЛИ ВЫ ДОВЕРИЯ?

1. Цельность личности создает доверие

2. Цельность личности обладает огромным потенциалом влияния

3. Цельность личности — основа для высоких моральных требований

4. Цельность личности создает не имидж, а твердую репутацию

5. Цельность личности означает, что мы не можем требовать от других больше, чем от себя

6. Цельность личности помогает лидеру стать не просто умным, а надежным

7. Цельность личности — плод тяжелого труда

Глава четвертая ЭКЗАМЕН НА ЛИДЕРСТВО: ПЕРЕМЕНЫ К ЛУЧШЕМУ

ПРИЗНАКИ ПРОБЛЕМ У ЛИДЕРА

ЛИДЕР КАК АГЕНТ ПЕРЕМЕН

СОПРОТИВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМ: НЕМНОГО ИСТОРИИ

ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ПЕРЕМЕНАМ

Нововведения не возникают сами по себе

Нарушается привычный ход событий

Грядущие перемены вызывают страх перед неизвестностью

Цель нововведений неясна

Перемены порождают страх перед неудачей

Выгода от перемен не оправдывает затраченных усилий

Люди слишком довольны существующим порядком

Если люди мыслятнегативно, никаких перемен не происходит

Последователям не хватает уважения к лидеру

Лидер слишком чувствителен к личной критике

Нововведения могут приводить к потерям

Перемены требуют затрат времени

Ограниченность и предвзятость мешают восприятию новых идей

Традиции сопротивляются нововведениям

ПРОВЕРЬТЕ СЕБЯ

ЭВОЛЮЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПЕРЕМЕН

Новаторы: мечтатели

Те, кто соглашается быстро: моментально распознают хорошую идею

Те, кто соглашается не сразу: большинство

Те, кто соглашается поздно: поддерживают новую идею последними

Отстающие: те, кто до конца сопротивляется переменам

СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ ПЕРЕМЕНАМ

Лидер должен создать атмосферу взаимного доверия

Лидер должен измениться сам, прежде чем призывать к переменам других

Хороший лидер учитывает историю организации