Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
Клиенты, вернувшиеся благодаря акции «Конец штрафам за просрочку», спасли магазины Blockbuster от самого сильного спада в прокате в 2005 году, но не компенсировали им утраченный доход. В ответ на это Антиоко перенаправил свой маркетинговый бюджет в бюджет Blockbuster Online, купив кучу рекламы и предложив пользователям купоны на четыре бесплатных проката в месяц.
Однако, чтобы угнаться за Netflix без активного маркетинга во время долгого перерыва, им нужно было сделать гораздо больше. По выходным Евангелист держал свои склады открытыми и убедил почтовый офис сканировать полученные в Blockbuster Online конверты предоставленными компанией сканнерами, чтобы следующие DVD-диски клиентов были готовы к отправке сразу, как только окажутся в почтовом отделении.
Когда потребители заметили, что время доставки в Blockbuster сократилось, и спросили об этом Хастингса в интервью с Кальчни для сайта HackingNetflix, генеральный директор сказал, что Netflix не последует их примеру из-за затрат, чтобы не удорожать сервис для клиентов, и потому, что бережет психику своих сотрудников. «Мы будем работать как можно активнее в те пять дней, когда работают наши распределительные центры», – сказал он.
Клиентская база Blockbuster Online снова стала пополняться подписчиками, оживленная новыми денежными вливаниями. Внедрение купонов было многообещающим, а новые подписчики говорили, что цена проката в магазинах и быстрая доставка послужили решающими факторами в их выборе Blockbuster Online.
Netflix начала активно инвестировать денежные средства в достойные малобюджетные фильмы, надеясь на то, что эксклюзивный контент отличит ее от одержимой хитами Blockbuster. Большую часть этих фильмов не показывали в кинотеатрах, не считая кинофестивалей, поэтому известность, которую получали кинорежиссеры, продавая права на распространение Netflix, была больше, чем они в противном случае могли бы ожидать. Заняв свое место в растущем движении независимого кино, Netflix создала себе отличительную особенность, которая пошла на пользу ее имиджу в глазах все более искушенных клиентов, чем заслужила расположение в киносообществе.
Blockbuster сотрудничала с Weinstein Company, независимой кинокомпанией, заключив эксклюзивную, как она это рекламировала, сделку на такие фильмы, как «Мисс Поттер» и «Распутник». Проблема, однако, заключалась в том, что, как только эти диски появились на рынке, доктрина первой продажи[26] позволила Netflix и любому другому видеопрокату спокойно покупать эти фильмы в розничной торговле и сдавать их в прокат своим подписчикам.
Blockbuster снизила стоимость подписки в самом дешевом ценовом сегменте до 7,99 доллара за прокат одного фильма за раз. Netflix выжала из себя еще более резкое понижение, до 4,99 доллара за два фильма в месяц.
Падение цен встревожило аналитиков, которые прогнозировали, что сервисы приучат клиентов к более дешевым планам, что скорее уничтожит прибыль, а не увеличит число подписчиков. Уолл-стрит внимательно наблюдала за тем, как база подписчиков Netflix доросла до 6 млн, как и прогнозировал Хастингс на 2006 год. Удивительно, но доход на одного пользователя оставался довольно стабильным, показывая, что новые, более дешевые подписные планы на данный момент привлекают новые сделки именно так, как и планировалось. На второй год ценовой войны, когда никто так и не одержал решающую победу, Евангелист и Антиоко начали искать новый способ отправить противника в нокаут. Но тут они снова попали в неприятности.
Пять миллионов подписчиков – такова была цель Евангелиста. Если Blockbuster Online сможет ее достичь, она пройдет важный этап становления и станет приносить прибыль. Blockbuster тратила серьезную сумму в 50 долларов на каждого нового подписчика в отличие от Netflix, которая тратила 38 долларов.
После изучения проведенных им в 2003 году маркетинговых исследований Евангелист понял, что на том же отрезке своего жизненного цикла Netflix лучше справилась с удержанием клиентов, даже несмотря на подарки, которые получали подписчики Blockbuster Online. А удовлетворенность клиентов Netflix, даже среди тех, кто покинул сервис, составляла безумно неприступные 65 %, отметил он.
Однако были и хорошие новости: подписчиков Netflix можно было убедить перейти на Blockbuster, пообещав дополнительную выгоду, добавив возможность брать фильм напрокат в магазине Blockbuster по меньшей мере раз в месяц. Поскольку ничто не могло отвлечь пытливых клиентов Netflix от сервиса, кроме исключительных предложений, Евангелист знал, что Blockbuster Online придется поразить их воображение. Единственный способ вернуть динамику состоял в объединении онлайн- и офлайн-операций для комбинированного предложения по прокату, но связать два отдельных бизнеса казалось технически и финансово неразрешимой задачей.
«Прежде чем мы возьмем и потратим кучу денег, давайте выясним, как сделать это предложение очень интересным», – сказал Антиоко по поводу комбинированной онлайн- и офлайн-подписки. Проблема заключалась в том, как отследить интернет-подписчиков, когда они приходят в магазины, чтобы вернуть фильм: не имея доступа в Интернет, магазины не могли зайти на сайт Blockbuster Online, чтобы просмотреть, сколько DVD-дисков взяли их подписчики и сколько они уже вернули, или сообщить системе распределения, чтобы она отправила следующие диски из их «очередей».
Однажды весенним вечером, когда они сидели в офисах Башни Ренессанс, напряженно размышляя над тем, как использовать магазины, чтобы получить преимущество над Netflix, Антиоко повернулся к Евангелисту и сказал: «Добавь на конверт бесплатный купон на прокат. Просто напечатай купон на конверте, и пусть они приносят конверты в магазины, чтобы получить бесплатный фильм». Вместо того чтобы подсчитывать диски, взятые в прокат в магазинах Blockbuster, сравнивая их с планом проката подписчиков Blockbuster Online, магазины просто будут предоставлять им бесплатные фильмы, на которые они уже имеют право в рамках своей ежемесячной подписки, когда они вернут диск в конверте. Купон, напечатанный прямо на конверте, содержал штрих-код с информацией об учетной записи подписчика. Когда работники проводили его через кассовый аппарат, активировался следующий DVD-диск из «очереди» покупателя – после того как каждый вечер собранные данные загружались через спутник в магазины. Затем магазины отправляли DVD-диски в распределительные центры Blockbuster Online, где они перепроверялись.
Программа была не совсем тем интегрированным сервисом, который представлял себе Евангелист, но она позволила избежать полномасштабной интеграции двух систем и создала комбинированное предложение, которое, согласно его исследованиям и мнению потребителей, могло победить Netflix.
Самое главное, что предложение было понятным для потребителей: берите фильмы напрокат в магазинах или в Интернете по одной и той же фиксированной месячной
