Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
Но в следующем году, не сейчас. Они считали, что из-за стоимости отдельной ТВ-приставки цифровая доставка будет недосягаемой для значительной части потенциальных клиентов и ограничит стремительный рост потокового видео, который был им необходим, чтобы убедить студии подписать соглашения о контенте. Хастингс был в восторге от YouTube (от его простого в использовании программного обеспечения и портативности), и он понял, что бесплатное ПО для видеоплеера, которое можно загрузить на любое устройство, поддерживающее видеоформат, будет распространяться естественным образом. Хастингс также привлек к этому делу создателя видеомагнитофона и основателя ReplayTV Энтони Вуда, чтобы вместе придумать недорогую и простую в использовании ТВ-приставку для потоковой передачи видео, что позволило бы Netflix преодолеть эти решающие три шага от Интернета к телевидению.
Хастингс уверял репортеров в том, что Netflix не конкурирует с сайтами загрузки, в том числе с Apple, потому что подписка на прокат привлекает иной вид пользователей – тех, кто планирует наперед и только иногда нуждается в возможности спонтанного выбора, которую предоставляют другие сервисы. Он считал других дополнением к Netflix.
Шесть месяцев практического отсутствия конкуренции, когда Blockbuster пыталась урегулировать свои проблемы с долгами, возложили на Хастингса приятную обязанность сообщить рынку о том, что в 2006 году его компания обеспечит лучший, чем ожидалось, доход и рост числа подписчиков. В апреле он сказал инвесторам, что по меньшей мере 20 % владельцев DVD-плееров на таких рынках, как Бостон и Менло-Парк, Калифорния, теперь являлись подписчиками Netflix, и рынок не показал никаких признаков насыщения. Цена акций компании вернулась к 30 долларам, в то время как цена акций у Blockbuster упала примерно на 4 доллара.
Тем не менее Blockbuster Online все еще оставалась угрозой, несмотря на очень медленный рост подписчиков в последнем квартале 2005 года и первом квартале 2006-го, и Netflix не хотела допустить ее воскрешения, теперь, когда проблема с долгами ее материнской компании была под контролем.
Netflix добивалась немедленного закрытия своего практически идентичного конкурента. После выхода бета-релиза Blockbuster Online, когда было обнаружено сходство, Netflix начала рассылать письма с требованиями о прекращении нарушений, однако безрезультатно. В апреле 2006 года они обратились в федеральный суд в Сан-Франциско, чтобы добиться судебного запрета и заставить Blockbuster прикрыть филиал Blockbuster Online и перестроить его, не нарушая два патента Netflix. В ответ адвокаты Blockbuster заявили, что патенты Netflix (особенно тот, который относился к идее рассылки DVD-дисков по почте) были слишком абстрактными. Они подали встречный иск о нарушении антимонопольного законодательства со стороны Netflix.
Netflix подала судебный иск после того, как запатентовала в Ведомстве по патентам и товарным знакам США относительно редкий тип патента: на свой метод ведения бизнеса. Нарушение этого патента заставило бы Blockbuster закрыть и переделывать свой сайт или возместить Netflix лицензионные платежи за его использование.
Перекрестные судебные процессы затянулись на пару лет, и они наконец урегулировали дело во внесудебном порядке, когда Blockbuster согласилась выплатить Netflix некую сумму. Взамен Blockbuster потребовала, чтобы Хастингс перестал публично заявлять о том, что его оштрафовали за просрочку в одном из ее магазинов, в результате чего родилась идея создания Netflix. Услышав эту историю, компания Blockbuster перерыла свою базу данных, но так и не нашла подобной транзакции. В последующих интервью Хастингс тихонько перенес место действия истории в семейный магазин проката в Ла-Хонде, Калифорния, который к тому времени уже обанкротился. (Эти условия были частью закрытого соглашения, детали которого я узнала из некоторых источников, которые были с ним знакомы. Я не видела эти документы. Я не смогла добиться подтверждения этой информации от отдела по связям с общественностью Netflix.)
Унижение перед банкирами и другими кредиторами, в основном киностудиями и DVD-оптовиками, закончилось для Зина и Шепарда после поездки на Восточное побережье в 2005 году, но Blockbuster предстояло многое наверстать.
Чтобы убедить кредиторов в том, что Blockbuster сокращает непрофильные операции, Антиоко выставил на продажу свои международные операции, видеоигры и торговые предприятия. В корпоративных офисах в Далласе и Мак-Кинни было уволено еще двести сотрудников, включая Стэда, которому выплатили выходное пособие в размере 1 млн долларов. Также Антиоко урезал сто вакантных мест из рабочего реестра Blockbuster.
Казалось, после жесткого сокращения расходов Blockbuster твердо стояла на ногах, и аналитики и инвесторы отреагировали повышением рейтинга и цен на акции компании. Решение убрать штрафы за просрочку наконец окупилось. Антиоко с облегчением сказал инвесторам, что корпоративные магазины Blockbuster, где штрафы за просрочку были приостановлены на год, одолели спад в отрасли по сравнению другими магазинами, а франчайзи, которые отказались принимать в этом участие, все еще находились в упадке. По крайней мере на публике отношения между Айканом и Антиоко улучшились. Айкан не воспользовался очередным шансом поставить Антиоко в затруднительное положение во время перевыборов на ежегодном собрании Blockbuster в 2006 году и не стал выдвигать очередной список диссидентов в качестве кандидатов на его должность и должности двух других директоров. Инвесторы переизбрали Антиоко и давних директоров Роберта Боумена и Джеки Клегга на новый трехлетний срок без каких-либо замечаний, в отличие от яростных баталий предыдущего года. Однако в том же месяце Айкан все же вмешался – более тонко – в формирование совета, задержав замену уходящего в отставку члена совета. Прежде чем согласиться назначить Джулса Хаймовица из Лос-Анджелеса, руководителя из индустрии развлечений, Айкан отверг несколько возможных кандидатов на должность независимого директора. Несмотря на то что Антиоко воспринял назначение Хаймовица как очередную попытку Айкана укрепить свою власть в совете директоров, он был доволен его выбором. Айкан публично выразил уверенность в Антиоко и его революционном плане – который включал онлайн-прокат – и, казалось, не хотел больше устраивать драм, которые могли бы повлиять на курс акций или отвлечь внимание руководящего состава. Это было на него не похоже.
За закрытыми дверьми борьба за власть между Айканом и Антиоко перешла на пассивно-агрессивный уровень, который практически привел к бездействию совета директоров. Члены совета, запуганные вспыльчивостью Айкана и его миллиардами, промолчали, когда он позволил своему двадцатишестилетнему сыну Бретту, начинающему кинорежиссеру, присутствовать на собраниях совета и высказывать свое непрошеное мнение по поводу бизнес-планов, представленных руководящей группой Blockbuster.
Айкан выдвинул идею, чтобы Бретт взял на себя онлайн-бизнес, и на самом деле отправил его в Даллас, чтобы оценить работу сервиса и дать советы Евангелисту, как его улучшить. Евангелист сделал вид, что рад приезду Айкана-младшего, и принял его радушно, но предупредил его,
