Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
К июню 2020 года стало ясно, что пандемия не ослабевает и что мы с Лидой не переедем в Нэшвилл в течение года или дольше. Поскольку все остались дома, сообщество «100 коучей» предоставило прекрасную возможность провести бета-тестирование встреч по обзору жизненного плана (которое мы представили им пятью месяцами ранее, как раз перед карантином) в групповом формате. Я призвал пятьдесят участников взять на себя обязательство отвечать на шесть основных вопросов, представленных в начале главы, и сообщать о своих результатах в Zoom каждую субботу или в воскресенье утром в течение десяти недель. Я повторил свое стандартное предупреждение о самоконтроле, основанном на усилиях: «Это легко понять. Однако очень трудно придерживаться этого».
Когда перед успешными людьми встает задача оценить свои усилия, а затем им приходится столкнуться со своей неадекватностью в простой попытке достичь выбранной ими цели, они часто сдаются через две-три недели.
Однако в основном они испытывают стыд из-за того, что провалили написанный ими тест. Я ожидал, что в нашей группе из пятидесяти человек будет десять бросивших учебу, то есть 20 процентов отсева.
Этим летом мы с моим партнером по коучингу Марком Томпсоном провели шесть часовых телефонных разговоров для восьми человек каждые выходные. Посещение было мягким обязательным условием, но оказалось, что это не проблема. Никто не пропустил встречу. Ни разу. Члены группы могли выбрать время в 9:00 утра, 10:30 утра или полдень в субботу или воскресенье. Некоторые оставались на одном и том же месте, другие менялись местами – что добавляло ненаучности моему неформальному исследованию. Люди не отчитывались перед одной и той же группой людей каждую неделю. С другой стороны, этот процесс, несомненно, вызывал некоторый повышенный энтузиазм, потому что люди не знали, с кем они будут встречаться по телефону каждую неделю. Моя работа состояла в том, чтобы обеспечить каждому возможность встретиться с каждым другим человеком хотя бы один раз.
Десяти недель недостаточно, чтобы добиться долговременных позитивных изменений в таких сложных задачах, как вовлечение, поиск смысла и восстановление отношений. Это слишком большая просьба за такое короткое время, и она не соответствует целям данного метода. Предполагается, что это продлится всю жизнь. Но десять недель – достаточный срок, чтобы обеспечить некоторые убедительные показатели его ценности.
Все записывали свои еженедельные результаты, так что прогресс или регресс было легко оценить. В течение десяти недель показатели усилий участников неуклонно росли. К десятой неделе люди, которые начинали с показателя усилий ниже 5, регулярно оценивали себя в диапазоне от 8 до 10 баллов. Мой вывод заключается в том, что, если вы сможете пережить первые недели, не сдаваясь, определенный уровень успеха неизбежен.
Публичный просмотр результатов каждую неделю повышает ответственность как перед группой, так и перед самим собой.
Когда вы увидите, что добиваетесь стабильных успехов, вы с меньшей вероятностью согласитесь снова опуститься на глубину.
Это главное преимущество LPR. Через несколько недель вы заметите, как жестоко это вынуждает вас отвечать на трудный вопрос: «Что я на самом деле сделал на этой неделе, чтобы добиться прогресса в достижении своих целей?» Учитывая нашу склонность к превосходному планированию, но низкому исполнению, этого вопроса мы предпочитаем избегать. Данный метод убирает эту опцию. Вот почему результаты участников начинают улучшаться так быстро. Альтернатива – сообщать о плохих оценках за попытки неделю за неделей – слишком болезненна, чтобы с ней смириться.
Мы сделали структуру таких еженедельных встреч настолько простой, насколько это возможно, потому что простым структурам самоконтроля легче следовать и, соответственно, меньше вероятность того, что они будут заброшены на полпути. Вы оцениваете свои усилия по достижению шести или более целей по вашему выбору каждый день, а затем сообщаете о своем среднем балле по каждому вопросу в еженедельной групповой обстановке. Насколько это может быть сложно?
До 2020 года я бы сказал, что требование к общительности – люди, которые не работают вместе, должны встречаться лично в одно и то же время каждую неделю – представляло собой самую сложную особенность такого типа собраний. Как вам удается заставлять занятых людей приходить каждую неделю? Но пандемия COVID и спасительные возможности видеоконференций, таких как Zoom, решили эту проблему. Мы все привыкли видеть лица друг друга на экранах, а не лично.
Тем не менее, как известно любому успешному лидеру, судьба любой команды начинается и заканчивается подбором персонала. Как вы подбираете персонажей в вашей группе для встреч по обзору жизненного плана для максимальной привлекательности, чтобы участники хотели возвращаться к вам каждую неделю? Сам по себе Zoom не решает эту вечную загадку. Вам нужна стратегия, чтобы создать группу, которая будет встречаться каждую неделю и которой это понравится.
Стремитесь к максимальному разнообразию. Это был мой главный вывод из успеха моих ежегодных сессий под названием «Что будет дальше?». Начните с равного разделения по половому признаку, которое всегда необходимо. Затем смешивайте и подбирайте людей в соответствии с возрастом, культурой, национальностью, должностью и родом деятельности.
Не думайте, что радикально разные люди могут плохо сочетаться друг с другом или проявлять интерес друг к другу. Успешные люди от природы любопытны. Разнообразие следует подчеркивать, а не модулировать.
В этом смысл разнообразия: чем больше различий между людьми на собрании, тем интереснее и неожиданнее разделяемые точки зрения. Когда я выбирал пятьдесят человек для первого десятинедельного эксперимента LPR, или «Обзор жизненного плана», я моделировал себя как Ноя, наполняющего свой ковчег максимум двумя представителями каждого вида. На обычной видеоконференции присутствовали: Ян Карлсон – генеральный директор крупнейшего в Европе производителя ремней безопасности и других систем автоматической безопасности из Стокгольма; Гейл Миллер – бабушка, возглавляющая обширный семейный бизнес из штата Юта; Нанконде ван ден Брук – специалист некоммерческой организации из Замбии, взявшая на себя управление бизнесом своего покойного отца; Пау Газоль – тридцатидевятилетняя звезда НБА на закате своей карьеры; доктор Джим Даунинг – хирург из детской исследовательской больницы St. Jude из Мемфиса. А также Марго Георгиадис – генеральный директор Ancestry из Бостона, которая была в процессе увольнения с работы путем продажи Ancestry группе частных инвесторов; и Маргарита Марискал – тридцатиоднолетний генеральный директор, помогающая Дейву Чангу реорганизовать его ресторанную империю. Вы не посадите этих семерых людей за
