Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
Прямая связь – это очень простая и желанная концепция для понимания (потому что это инсайт или совет, а не критика), даже когда ею обмениваются незнакомые люди.
Я был одним из докладчиков на крупном мероприятии в Москве, на арене, вмещающей пятьдесят тысяч человек, и больше всего мне понравилось то, как они давали друг другу прямую связь. Я попросил толпу встать. Найти партнера. Представиться. Выбрать одну вещь, которую нужно улучшить. Попросить совет. Сказать «Спасибо». Спросить партнера, что бы он или она хотели улучшить, а затем предложить свой совет. Повторять это с новыми партнерами, пока я не скажу «Стоп». Громкость и температура в зале ощутимо повысились, когда я в течение десяти минут стоял на сцене и наблюдал, как пятьдесят тысяч человек оживленно разговаривают друг с другом.
Структура прямой связи создавала то, что я не каждый день видел в верхних эшелонах корпоративной иерархии: взаимность с искренней доброжелательностью и без осуждения.
3. Коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны
Следующую идею я почерпнул из хорошо известного интервью Питера Друкера «Кто ваш клиент и что он ценит?» Я превратил это в коучинг, ориентированный на заинтересованные стороны. Я утверждаю, что среди многих прозрений Друкера его пристальное внимание к клиенту будет самым стойким. Он верил, что все в бизнесе начинается с клиента. Когда Друкер спросил: «Кто ваш клиент?», он подталкивал нас к принятию его расширенного определения понятия «клиент». Клиент – это гораздо больше, чем тот, кто платит за ваш продукт или услугу. Клиентом может быть кто-то, с кем вы никогда не встречались, например, конечный потребитель вашего продукта или услуги, или человек, принимающий решение, которое одобряет покупку, или частное лицо, занимающееся доработкой и перепрофилированием вашего продукта для своих собственных целей, или общественный деятель, который может повлиять на других будущих клиентов. Друкер подчеркивал, что, поскольку так много ситуаций в нашей жизни не являются столь очевидными транзакциями как обмен «ты покупаешь то, что я продаю» между продавцом и покупателем, особенно когда деньги не переходят из рук в руки, идентификация «клиента» в любых обстоятельствах может оказаться сложной задачей. Это не обязательно тот, о ком вы думаете.
Это было осознание, которое сильно поразило меня. В конце концов в ходе коучинговой практики меня осенило, что мои клиенты также должны были расширить свое определение того, кем был их клиент, – ведь в первую очередь это были все люди, которые работали на моего клиента. В конце концов коллеги лидера получали личную и профессиональную выгоду, если лидер улучшал свое поведение. Поэтому я переделал «клиента» Друкера в «заинтересованную сторону» – чтобы подчеркнуть клиентам, что их сотрудники лично инвестировали или заинтересованы в их улучшении. Я хотел, чтобы мои клиенты – генеральные директора считали себя лидерами-служителями, всегда ставящими во главу угла выполнение того, что ценят их сотрудники, – то есть заинтересованные стороны, – прежде чем беспокоиться о себе. Структура, которую я представил, была ориентирована на заинтересованные стороны, а не на лидера. Это тоже была сделка, и беспроигрышная. Лидеры заслужили уважение своих сотрудников. Сотрудники заслужили благодарность своих руководителей[27].
4. BPR (Business Plan Review)
BPR расшифровывается как «обзор бизнес-плана». Вспомните, как бывший генеральный директор Ford Алан Мулалли организовывал еженедельные совещания в организации. Мы уже обсуждали это в главе 4. Алан объяснил мне эту блестящую концепцию лидерства, когда мы начали работать вместе, но я не уделил ей должного внимания. Я думал, что это жесткая схема проведения собрания – фиксированное время и день, обязательное присутствие, пятиминутный отчет о проделанной работе, цвета флажков (красный, желтый, зеленый) для оценки обновлений статуса, никаких суждений, никакого цинизма и другие правила – структура, которая привела бы в восторг такого выдающегося инженера, как Алан. Он взял эту концепцию с собой в компанию Ford и сделал ее центральным управленческим элементом своей трансформации обанкротившегося автопроизводителя. При ближайшем рассмотрении я увидел, что BPR не был холодным и бескровным технократизмом: он был основан на пронзительном понимании людей, как будто Алан усвоил идеи Друкера о «клиенте» и использовал еженедельный BPR, чтобы относиться к своей команде руководителей не как к прямым подчиненным, а скорее как к заинтересованным в успехе друг друга лицам, причем каждый руководитель представлял дополнительные группы заинтересованных сторон (клиенты, поставщики, члены сообщества и т. д.). Таким образом, каждый член собрания стал подотчетен и себе, и группе, удовлетворяя свою двойную потребность во внутреннем подтверждении и принадлежности к чему-то большему, чем он сам.
С помощью BPR инженер Алан построил неприступную крепость, которую можно было адаптировать к любому предприятию и цели. Если бы только я мог понять, как применить его для помощи успешным людям в достижении позитивных долгосрочных изменений в их поведении.
5. Выходные на тему «что будет дальше»
Примерно в 2005 году я начал приглашать часть клиентов к себе домой на двухдневные сеансы «Что дальше?», чтобы помочь им определиться со следующим этапом своей жизни. С большинством своих клиентов я поддерживал связь еще долгое время после завершения нашей работы один на один, вплоть до того неизбежного дня, когда им нужно было искать преемника и думать о дальнейшей работе. Мой совет всегда был одним и тем же:
Пусть лучше год пролетит быстро, чем минута затянется надолго.
Другими словами, уходите сейчас, на самом верху. Никогда не ждите, пока руководство попросит вас уйти. Кандидаты, стоящие в очереди на ваш успех, не будут обижаться на вас за это. Даже после того как они ушли, я продолжал участвовать, помогая им решить, что делать дальше. Я уже знал, что у успешных лидеров есть много возможностей для следующего шага – консалтинг, преподавание, частный капитал, филантропия, советы директоров, еще одна должность генерального директора, катание на лыжах в Аспене, – но полный список вариантов не облегчает выбор. Когда вы можете делать все что угодно и больше не нуждаетесь в зарплате, легко застрять на месте, ничего не делая. Один клиент назвал это «неприятностью в третьем акте». Спуск с вершины всегда опаснее, чем подъем.
Более интересным открытием
