Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан
– «У нас нет ресурсов все это обрабатывать». Ресурсов на самом деле потребуется определенное количество, но не так много, как вы думаете. Сейчас существуют уже алгоритмы (и недорогие в том числе), которые могут осуществлять первичную фильтрацию и распределение ответов по категориям. Кроме того, подразделение, отвечающее за внутренние коммуникации, вполне способно справиться, учитывая, что большинство людей удовлетворяются самим наличием возможности написать руководителю.
Те же, кто пишет, станут для Вас бесценным источником – заметьте, совершенно бесплатным – информации о проблемах, рисках, успехах, которые не были замечены. Один раз в моей жизни я краем глаза увидел сумму, которую компания платила за исследование внутреннего климата и настроений сотрудников. Поверьте, на эти деньги можно было обновить половину ПО компании.
4. Сделайте обучение ценностью.
Выше мы говорили, почему важно обучать всех сотрудников, но необходимо понимать, что силой в аудиторию Вы людей не затащите. А даже если это удастся, необходимо, чтобы они получили знания, а не сдали тест (да-да, в этом есть принципиальная разница).
Есть три способа этого добиться:
● Демонстрируйте собственную приверженность улучшениям. Обсуждайте и советуйте профильные книги по повышению эффективности и управлению изменениями, упоминайте тренинги или спикеров, с которыми вы говорили об оптимизации, в своих обращениях к сотрудникам.
● Пусть обучение станет одним из ключевых элементов нематериальной мотивации, и пусть на лучшие курсы отправляют не самых важных, а самых достойных сотрудников.
● Объясните кадровой службе, что обучение – один из ключевых стратегических активов для достижения результата преобразований, и максимально контролируйте все параметры организации тренингов. Установите КПЭ и системы контроля за качеством и скоростью работы подразделений, ответственных за развитие сотрудников. При необходимости меняйте команду, ответственную за развитие. И помните обучение – это инвестиция. А удачная или нет – зависит от вас.
5. Рассказывайте, как люди решают проблемы в организации с помощью «улучшайзинга».
Вы не только должны помогать людям решать их проблемы, но и хвалить их и давать им возможность поделиться своими наработками. Пусть, с Вашей точки зрения, это пустяк (опять-таки доводить до абсурда и восхвалять передвижение кактуса на 2 см от экрана как самую гениальную идею последнего тысячелетия тоже не стоит), но людям важно знать, что они и их идеи приносят ценность.
Как это делать? Есть множество способов, перечислю наиболее эффективные, на мой взгляд:
1. Размещать информацию о достижениях в корпоративных СМИ (порталах, газетах, блогах, телеграмм-каналах).
2. Давать возможность сотрудникам представлять свои идеи, наработки и результаты в рамках корпоративных мероприятий (например, на заседаниях коллегиальных органов, во время общекорпоративных вебинаров и конференц-встреч).
3. Поощрять коллег выступлением об их успехах на конференциях и освещать их доклады в регулярных коммуникациях.
4. В сводках и отчетностях указывать не только общие результаты, но и приводить конкретные кейсы и истории.
5. Делать видеоинтервью с передовиками производства.
6. Для небольших доработок с небольшим, но значимым эффектом – отмечать их авторов на летучках и ежедневных рассылках.
И не превращайте повышение эффективности в театр одного актера (себя). Дайте людям возможность почувствовать собственную значимость.
«Улучшайзинг» не прощает поверхностного отношения к себе. Он – единство теории и практики.
И последнее
Самое сложное в работе руководителя команды проекта – не смоделировать красивую схему, не правильно проанализировать данные и даже не придумать инновационное решение. Самое сложное – объединить людей, сделать так, чтобы каждый (как член команды проекта, так и сотрудник, который потом будет исполнять решения) мог:
● Высказаться и быть услышанным.
● Преодолеть свой страх и неверие в возможность изменений.
● Раскрыть свой потенциал.
● Не просто с пеной у рта отстаивать свою точку зрения до хрипоты, но и вплести свой неповторимый узор в общую канву решения.
Глава 9
Культура и мышление
Культура – это то, что делают люди, когда начальник выходит из комнаты
Неизвестный автор
Каждый раз разговор о принятых в организации негласных правилах, о корпоративной культуре, а особенно о том, как ее развивать, неизменно вызывает улыбки и шуточки. К этим вопросам часто относятся снисходительно и занимаются ими, потому что так принято. А в кулуарах все шутят: «Делать мне больше нечего, как культурой заниматься. Как-нибудь само устроится. Здесь же не Третьяковская галерея».
Можно было бы улыбнуться и даже посмеяться, но если Вы хотите, чтобы улучшения в организации были не разовым явлением, а просуществовали хотя бы лет десять-пятнадцать, то ценность культуры для Вас сложно переоценить.
Культура эффективности
В производственной системе «Тойоты» – родоначальницы многих современных концепций повышения эффективности – принципам культуры («The Toyota Way»[23]) уделяется столько же внимания, сколько и методологическим инструментам.
Почему так происходит? Всемирно известный автомобильный гигант уже больше 80 лет идет по пути совершенствования. Все это время меняются технологии, подходы к производству, предпочтения потребителей, приходят новые лидеры. Обеспечить преемственность и продолжить заданный курс невозможно, опираясь только на методологию и ноу-хау. Нужен скрепляющий цемент, код для изменений, вшитый в ДНК организации. В этой роли и выступает культура.
Многие организации считают, что ритуалы, почетные грамоты, обязательные мероприятия, корпоративы, тимбилдинги и т. д. и есть культура.
Но на самом деле культура – это принципы и ценности, которыми руководствуются люди каждый день, спокойно занимаясь рутиной и принимая судьбоносные решения.
Свою карьеру я начинал в компании «Джонсон и Джонсон». Всем, наверное, известно про «Кредо» и историю с «Тайленолом», когда компания выкупила все эфирное время, чтобы в убыток себе предупредить людей об опасности продукта. На момент моей работы в компании прошло уже несколько десятков лет с окончания этой истории. И это было не в США, а в недавно открывшемся офисе в России. И я каждый день с восхищением находил подтверждение, что та история – не разовый акт благородства, а ежедневная практика. Компания без долгого согласования отгружала товар для пациентов, которым требовалась срочная операция; до последнего помогала партнерам со сложной финансовой ситуацией; строго следила за соблюдением принципов этики при работе с врачами и больницами.
Так в чем же секрет успеха? Что за сакральные установки помогают продолжать совершенствоваться в течение десятков лет? Ниже сформулированы универсальные принципы культуры «улучшайзинга». Они вобрали в себя не только принципы «Тойоты» и других компаний, но и опыт преобразований, которые я непосредственно наблюдал сам.
1. Приоритет долгосрочных целей над краткосрочными.
Мы все любим быстрые победы, любим сдавать объекты раньше срока, по-быстрому зарабатывать деньги, отчитываться о первых результатах, когда, казалось, их еще ждать и ждать. Что же в этом плохого?
Ровным счетом ничего, пока дух соревнования и борьбы за кресло с еще более высокой спинкой не заставит жертвовать более сложными, комплексными, но и более прибыльными
