Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя - Дмитрий Валерьевич Потапенко
Такие компании, по сути дела, не развиваются. Мишуры много, а количество реальных дел практически равно нулю. В 90 % случаев в этих компаниях присутствует KPI – поскольку это модная тема. Нанимаются тренеры, коучи, консультанты, пишется куча «макулатуры». Нанимается даже некое количество управляющих, но решения принимает серый кардинал – младший помощник старшего дворника, сын «короля-солнца».
Отношения строятся по принципу – «свой/чужой». «Своим» прощается практически все. Не прощается только непреданность, нарушение невербализированных правил. Направления развиваются только те, которые открыты «своими».
Большая часть прибыли распределяется по принципу крови. «Солнце» решает, кому и сколько. Это чисто понятийная история, не связанная с реальными документами. Документами все оформляется, но не более того.
По этим причинам говорить про эффективность таких компаний смешно.
Профессионал должен быть лояльным цели, а не человеку. Поэтому у нас профессионалов единицы. Люди должны управляться по целям и никак иначе. Если владелец компании – «солнце», то, чтобы изжить «семейственность», он должен прекратить быть «солнцем». То же самое в филиалах: все маленькие «солнца» должны быть уволены. Вторые, третьи персонажи могут оказаться менее профессиональными, но «солнце» должно быть уволено. Возможно, они более профессиональны, чем оставшиеся сотрудники, но они в любом случае приведут к деградации системы управления, поэтому их надо убирать.
Фактически в каждой компании, которую мы покупаем, где у нас есть сособственники, сопартнеры, прежде чем мы садимся за стол переговоров, я говорю: «Убирайте любовниц, детей – всех, кто имеет хотя бы минимальное отношение к вам». Я предупреждаю сразу и не сажусь за стол переговоров, пока это не будет сделано. Ничего личного, но сотрудники должны управляться и оцениваться не по клановому принципу, а исключительно по процессной системе.
Снимите корону с головы и начните работать. Баев и царей нет. Работают все! Только владелец компании может мотивировать сотрудников – личным примером.
Что делать, если после прочтения этой книги вы поняли, что идете неверным путем
«Сорвать стоп-кран» не получится. Вам придется сделать то, что делают врачи во время операции на сердце. «Не останавливая сердца», придется перестраивать бизнес-процессы.
С чего начать? С самых проблемных мест. Например, на 90 % предприятий существует конфликт между бухгалтерией и коммерсантами. Коммерсы говорят: «Мы не будем собирать первичку, мы же продаем». А бухгалтерия говорит: «Так, ребята, ничего не знаем, сверка должна быть, потому что 5-го числа платить налоги». Бухгалтер приходит к генеральному директору и докладывает, что из-за коммерсов они «попадут» на налоги и его посадят.
Прописание бизнес-процессов и постановка целей начинается с таких вот острых моментов. Сажаем во главу стола главбуха, и он прописывает на листе бумаги схему прохождения документов. И останется ключевой момент, когда вы выходите из тени и говорите: «Такова моя царская воля». После этого ваша голова ложится в рамках предприятия на плаху. Вы должны будете сказать всего пару фраз – либо главбуху, либо коммерческому директору. Главбуху: «Вы – замечательная женщина, мы с вами прошли много уголовных дел, но вы берете девочку, она садится в одну комнату с коммерсами и собирает управленку». Это первый вариант развития событий. Второй – вы приходите к коммерческому директору и говорите: «Вы делаете замечательные странички в Инстаграме и великолепно общаетесь с клиентами, но вы берете девочку, сажаете к себе в комнату, и она в вашем подчинении собирает управленку». Ваша частица Бога и мера ответственности – прописывать, прорабатывать одно за другим эти проблемные места, адаптировать свою компанию к новой реальности.
Примечания
1
SKU (Stock Keeping Unit) – идентификатор товарной позиции, единица учета товарных запасов на складе. Используется для отслеживания статистики реализации товаров или услуг.
