Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)
Помимо экспериментов с бизнес-моделями, автопроизводителям наряду с хабами нужно будет показать конкурентоспособность своих платформ, чтобы отвоевать долю в этом секторе. По крайней мере на данный момент альтернатив Google и Apple почти не существует. Одним из примеров является OpenCar – платформа, недавно приобретенная Inrix, традиционным автопоставщиком. В отличие от Apple CarPlay и Google Android Auto, которые ограничивают индивидуальные настройки для автопроизводителей и требуют доступа к частным данным автовладельцев, платформа OpenCar полностью контролируется производителем. Чтобы успешно бороться с гигантами, на наш взгляд, OpenCar и Inrix придется разработать эффективную рекламную или коммерческую платформу или какую-то другую стратегию косвенной монетизации, для чего им, вероятно, потребуется партнерство с компаниями, обладающими такими возможностями.
Чтобы достичь масштаба, необходимого для конкурентоспособности, автомобильным компаниям, которые когда-то были непримиримыми конкурентами, возможно, придется объединиться. Здесь интересным примером являются технологии, обеспечивающие точное картографирование данных и предоставляющие услуги определения местоположения. Корни этих технологий уходят в Navteq – одну из первых онлайн-картографических компаний, которая была сначала куплена Nokia, а затем приобретена консорциумом Volkswagen, BMW и Daimler (цену в несколько миллиардов долларов не осилил бы ни один из этих отдельно взятых автопроизводителей). Технология предоставляет сторонним разработчикам комплексные инструменты и API для создания рекламы на основе местоположения и другие услуги. Компания представляет собой попытку производителей автомобилей собрать «интеграционную» платформу и тем самым нейтрализовать угрозу потенциального узкого места в конкурентной борьбе, контролируемого Google и Apple. Консорциум может сыграть существенную роль в предотвращении полного захвата автомобильного рынка существующими хабами.
Конечно, успешное сотрудничество зависит от общей решительной политики. Поэтому, готовясь к борьбе, традиционные предприятия должны понимать, как именно изменилась конкурентная динамика в их отраслях.
Растущую отдачу от масштаба победить непросто
Конкурентное преимущество во многих отраслях обесценивается падением отдачи от масштаба. В традиционных продуктах кривая создания ценности обычно выравнивается по мере увеличения числа потребителей, как мы видим на графике «Выгода от растущей клиентской базы». Фирма не получает никаких особых преимуществ, когда ее пользовательская база продолжает расти за пределами некоего эффективного уровня, который позволяет сосуществовать нескольким конкурентам.
Однако некоторые цифровые технологии демонстрируют непрерывный рост отдачи при увеличении масштаба. Локальная рекламная платформа становится все лучше и лучше, так как растущее число пользователей привлекает все больше и больше рекламы. По мере того как увеличивается количество объявлений, увеличивается и возможность ориентировать объявления на пользователей, делая их более ценными. Рекламная платформа, таким образом, аналогична программным платформам, таким как Windows, Linux, Android и iOS, которые демонстрируют рост отдачи пропорционально масштабу – их всевозрастающая ценность для потребителей увеличивает количество доступных приложений, в то время как ценность для разработчиков приложений увеличивается с ростом числа пользователей. Чем больше потребителей, тем больше стимул для разработчиков создавать приложения, и чем больше приложений, тем больше мотивированных ими потребителей цифровых устройств.
Выгода от растущей клиентской базы
Для традиционных компаний, работающих с товарами и услугами, привлечение дополнительных клиентов не приводит к добавлению соразмерной ценности после определенного предела. Однако многие платформенные компании (Amazon, Facebook и прочие) продолжают наращивать ценность, поскольку все больше людей и компаний используют их, сообщаясь друг с другом и создавая сетевые эффекты.
Эти соображения важны для понимания природы конкуренции хабов. Традиционная экономика, доходы которой падают, позволяет нескольким конкурентам сосуществовать и обеспечивать дифференцированную ценность для привлечения клиентов. Например, в автомобильной промышленности множество производителей конкурируют друг с другом, предлагая разнообразные продукты. Но увеличение прибыли цифровых активов, таких как рекламные платформы (или, возможно, беспилотные технологии), усилит преимущество конкурента с самым большим масштабом, самой большой сетью пользователей или наибольшим количеством данных. Именно поэтому хабы будут использовать свое растущее лидерство, чтобы аккумулировать свою ценность.
В отличие от рынка традиционных товаров и услуг сетевые рынки, демонстрирующие рост отдачи пропорционально росту масштаба, со временем будут сведены к еще более узкому кругу игроков. Это означает, что если традиционному бизнесу с убывающей доходностью (скажем, телекоммуникациям или СМИ) угрожает конкурент нового типа, чья бизнес-модель обеспечивает всевозрастающую доходность, то путь его будет нелегким. С увеличением отдачи от масштаба цифровая технология может стать узким местом для всего промышленного сектора. И если не противодействовать этому, конкурентные узкие места окончательно сместят распределение ценности от традиционных компаний к хабам.
Вытеснение
Хабы часто конкурируют между собой. Microsoft вложила значительные средства в дополненную реальность, пытаясь создать новый хаб в качестве противовеса Google и Apple в мобильном пространстве. Facebook приобрел Oculus, чтобы вызвать аналогичный структурный сдвиг в зарождающемся секторе виртуальной реальности. И на арене «умного дома» ведется борьба, так как Google, Apple, Microsoft и Samsung пытаются лишить лидерства Amazon в разработке голосовых технологий для дома.
Но как остальная часть экономики справляется с этой всевозрастающей отдачей от масштабов? При достаточном уровне прогнозирования и инвестиций традиционные фирмы могут сопротивляться, сами становясь хабами, как это особенно заметно на примере интернета вещей (IoT). GE является классическим примером такого подхода с ее инвестициями в платформу Predix и созданием GE Digital. (См. статью How I Remade GE, HBR, September – October, 2017.) Есть и другие компании, которые следуют этому, например Verizon и Vodafone со своими платформами IoT.
Фирмы также могут формировать конкуренцию, инвестируя средства в несколько хабов в каждом секторе и даже влияя на то, какие из них выиграют. Они могут организовывать поддержку менее распространенных платформ, что сделает эти платформы более устойчивыми, а отрасль – конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Например, Deutsche Telekom сотрудничает с Microsoft Azure (а не с Amazon Web Services) для облачных вычислений в Центральной Европе.
Главное, что ценность, создаваемая сетями, будет меняться по мере того, как конкурирующие компании будут вводить новшества и реагировать на давление сообщества и регуляторов. Мультихоуминг – практика, позволяющая участникам экосистемы одного хаба легко присоединяться к экосистеме другого, – может значительно снизить рост мощности первого. Например, водители и пассажиры обычно пользуются несколькими сервисами на разных платформах совместных поездок, часто сверяя цены на Uber, Lyft и Fasten, чтобы узнать, какое из предложений лучше. Ритейлеры начинают работать в разных платежных системах одновременно, поддерживая несколько решений,
