Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
Редстоун предложил Антиоко прибавку к его и без того огромной зарплате в PepsiCo, которую Энрико напичкал акциями и денежными поощрениями, стараясь перекупить услуги Антиоко у частной инвестиционной фирмы, которая владела Kinko’s. Что еще более важно, они договорились, что после того, как Антиоко приведет дела Blockbuster в порядок и сделает ее публичной, он станет главным исполнительным директором компании.
У компании Blockbuster было то, что Антиоко считал роковым недостатком: высокомерие, порожденное тем, что она так долго была единственным игроком в индустрии. Ее бизнес-модель, которую внутри компании называли «управляемой неудовлетворенностью», стала источником негодования потребителей по отношению к этой крупной сети из-за штрафов за просрочку, скудного выбора и плохого качества обслуживания клиентов. Собственное исследование Blockbuster показало, что для того, чтобы приобрести желаемый фильм, клиентам приходилось ходить по магазинам пять выходных подряд. Антиоко обнаружил, что, в дополнение ко всем неудобствам, магазины были грязными, набор товаров часто не подходил к районам, в которых они продавались, а цены были завышены.
«Какой еще магазин так к вам относится?» – подумал он.
Поиски способов устранения проблем в магазинах осложнялись из-за упрямых франчайзи, которым принадлежало 20 % магазинов в США и которые находились в трудном положении из-за попыток Филдса превратить их в магазины развлечений. Он также столкнулся с деморализующей, укоренившейся бюрократией в магазинах, принадлежащих корпоративным собственникам.
Антиоко сосредоточился на том, что мог исправить прямо сейчас, например, произвести уборку магазинов или заключить доходные сделки с киностудиями с помощью Редстоуна, что позволило бы Blockbuster сократить инвентарные издержки и утроить количество новых горячих релизов. Он воспользовался помощью менеджеров и персонала магазинов для улучшения морального духа и, как следствие, – качества обслуживания клиентов. Наконец, с помощью общенациональной рекламной кампании с участием анимированных персонажей – морской свинки по имени Карл и кролика по имени Рэй – он сообщил покупателям новый лозунг Blockbuster: «Теперь наличие фильмов гарантировано».
Удовлетворенность покупателей возросла с удивившей Антиоко скоростью. Доход от проката вырос на 13 %, а число активных участников увеличилось на 7 % в год после того, как он вступил в должность главного исполнительного директора. За тот же период времени стоимость акций Viacom более чем удвоилась. Редстоун, который переплатил за Blockbuster и все еще получал за это упреки в финансовой прессе, был в восторге, но по-прежнему хотел изъять деньги Viacom из сети, прежде чем новая уловка компаний кабельного телевидения – видео по запросу – не начнет разъедать их долю на рынке.
В 1999 году планировалось вывести из Blockbuster долю Viacom, которая составляла 20 %, чтобы создать из них рынок ценных бумаг и продать остальные акции, когда их стоимость стабилизируется. Медиаконгломерат Viacom отправил Антиоко и нового финансового директора Blockbuster Лэрри Зина, который был правой рукой Антиоко в Circle K, чтобы те представили план инвесторам.
Зин был небольшого роста, молчаливый, он быстро подружился с Антиоко, когда они оба работали над выводом Circle K из банкротства. На протяжении долгих лет Зин, чья спокойная серьезность служила интересной «оберткой» для более динамичного Антиоко, до такой степени научился предугадывать действия Антиоко, что зачастую мог договаривать за генерального директора предложения.
Выездная презентация оказалась изнурительным испытанием. Примерно на семидесяти встречах с настороженными инвесторами Антиоко, Зин и старший вице-президент Viacom Том Дули должны были объяснять, каким образом Blockbuster выдержит конкуренцию с видео по запросу и платой за просмотр и почему желание Редстоуна продать свою долю не было вотумом недоверия компании видеопроката.
Зин поклялся, что некоторые из управляющих фондами пришли на встречу только для того, чтобы поспорить с ними о том, почему компания Blockbuster была обречена. Ближе к концу их презентации в Париже Антиоко заснул стоя, прямо во время своего выступления.
Августовское IPO было признано успешным – заслуженно, – оно собрало 465 млн долларов, при том что цена акций упала на 1 доллар ниже целевого диапазона в 16–18 долларов. Антиоко, уже будучи генеральным директором публичной акционерной компании, оцениваемой в 2,6 млрд долларов, приступил к работе по укреплению позиций Blockbuster в борьбе с новыми конкурентами, в том числе с видео по запросу и другими сетевыми магазинами США.
Он намеревался сохранить свое обещание, данное на презентации инвесторам, что в течение трех лет Blockbuster будет контролировать 40 % рынка видеопроката по сравнению с 31 %, которые он обслуживал сейчас, со своими 6500 магазинами в США.
План, который он использовал, чтобы вывести из банкротства Circle K, был сосредоточен на сокращении количества магазинов, распределении зон в магазинах по категориям для лучшего анализа продаж и косметических изменениях, таких как более хорошее освещение, устройства считывания карт и навесы над зонами заправки.
Хотя у него было мало средств на то, чтобы улучшить обанкротившуюся сеть магазинов, он еще и заполнил магазины продовольственными товарами с высоким коэффициентом прибыльности, такими как газированные напитки. Поскольку Антиоко не мог поднять заработную плату сотрудникам Circle K, получающим крайне скудное жалованье, он воспользовался своей потрясающей харизмой, чтобы улучшить моральный дух и сплотить их вокруг своих инициатив.
После первичного размещения акций Blockbuster вместе с Зином он вернулся к этому плану, чтобы ответить на вопросы, которые, по его мнению, были важны для будущего компании: что мы должны делать для клиентов? Что мы можем им дать, чтобы заставить их вернуться?
Антиоко и Зин пришли в Viacom в идеальное время. Руководство корпорации попыталось и не смогло решить проблемы Blockbuster, поэтому они предоставили двум руководителям относительную свободу действий.
Поскольку Филдсу не удалось увеличить посещаемость магазинов за счет диверсификации товаров – ход, который мог бы попробовать Антиоко, – вместо этого он сосредоточился на программах лояльности клиентов, таких как членство в магазине и раздача купонов, и он рассматривал продажу видеоигр, прокат и торговлю как предприятия с потенциалом роста.
Под началом Антиоко Blockbuster также стал инвестировать средства в производство и распространение фильмов через дочернюю компанию под названием DEJ Productions, решив, что в цифровом будущем может понадобиться эксклюзивный контент, подобный тому, который предлагает канал-премиум Home Box Office.
Во время выездной презентации в 1999 году Антиоко упомянул среди потенциальных угроз для магазинов видеопроката компанию Netflix, но с тех пор мало задумывался о сети интернет-проката. Но в 2001 году, когда число подписчиков Netflix перевалило за 500 000, а количество семей, у которых был DVD-проигрыватель, выросло до 25 млн, он снова задумался над
