Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир - Джина Китинг
«Несмотря на это, мой личный опыт общения с ними в течение последних 10 месяцев был в основном положительным, особенно сейчас, когда они улучшили сроки оформления возвратов. Я считаю, что истинные любители кино будут вполне удовлетворены их сервисом».
Другой комментатор отменил свою подписку после того, как все 35 фильмов в его списке «Очередь» оказались недоступны.
«Среди них был фильм «Тит», который висел у меня в очереди в течение трех месяцев. Это совершенно нелепо и непростительно. Если в этой группе я увижу, что сайт Netflix выбрался из этой кучи шлака, я вернусь, но не раньше».
Целевая аудитория, охватить которую стремился Миер, была небольшой, но быстрорастущей. По данным переписи населения США, к 2001 году примерно у 60 % американских семей – в основном с высоким или средним уровнем дохода – были компьютеры, и чуть меньшее количество людей имело доступ к Интернету.
Многие американцы, имеющие доступ в Интернет, ограничивались теми рекомендованными сайтами, что предлагал провайдер America Online, несмотря на то что новая поисковая система Google.com, запущенная в том же году, что и Netflix, уже была доступна на двадцати шести языках. На фронтах электронной коммерции компания Amazon по-прежнему была нерентабельной, а интернет-магазин музыки iTunes компании Apple и их революционный портативный музыкальный плеер iPod все еще держались в строжайшем секрете. Еще никто никогда не слышал о Facebook, поскольку основатель этой социальной сети, Марк Цукерберг, все еще учился в старших классах средней школы.
Среднестатистические клиенты, столь необходимые компании Netflix, все еще брали фильмы напрокат в Blockbuster, Hollywood Video и Movie Gallery, поэтому Хастингс и Килгор решили сразиться с противниками на их территории. Идея заключалась не столько в том, чтобы отвлечь внимание от офлайн-сетей, а в том, чтобы заявить о Netflix, сравнив ее с более известными конкурентами.
Честный поединок между компанией Blockbuster, у которой было 50 млн зарегистрированных пользователей (20 млн из них были активными), и компанией Netflix, насчитывающей 300 тыс. пользователей, казался просто нелепым, однако это было отличной сюжетной линией; если только Хастингсу удастся заставить гиганта проката хотя бы просто признать потенциальную угрозу, исходящую от онлайн-проката, и тем самым узаконить бизнес в умах потребителей, инвесторов и СМИ.
В течение всей весны и всего лета Хастингс и другие члены руководящей группы совершали нападки на Blockbuster в интервью и в рекламе.
«Существует десять тысяч фильмов на DVD, и мы продаем их все. Ассортимент более чем в 10 раз больше, чем в самом крупном магазине Blockbuster, – сказал Хастингс в июне 2001 года газете USA Today. – Все ненавидят штрафы за просрочку. А у нас их никогда не бывает».
Контраст между гигантом старого мира и проворным молодым пришельцем очень полюбился СМИ, и вскоре появилась история в духе Давида и Голиафа, которую Blockbuster не мог игнорировать.
Возможно, Джон Антиоко из Blockbuster и был немного похож на портреты Октавиана Августа на древних монетах – глубоко посаженные глаза, редеющие волосы и нос с горбинкой, – но у него была просто необъяснимая способность чувствовать, чего хотят обычные люди и что им нравится. Антиоко обладал почти апатичной манерой поведения, которую можно было неверно истолковать как невнимательность, пока он не совершит один из своих поразительных ходов, поставив все на карту. Он был талантливым рассказчиком и хорошим слушателем, благодаря последнему качеству он завоевал огромную преданность у своих сотрудников и клиентов в нескольких крупных американских корпорациях, которые он сменил до того, как осесть в Blockbuster в возрасте сорока шести лет.
Антиоко был душой компании и знал, как выбирать любимчиков, чтобы сотрудники хотели работать на него усерднее. За крупные победы он награждал крупными призами – африканскими сафари, денежными бонусами и повышениями по службе.
На его первой после колледжа работе материнская компания Southland требовала от него исключать уклоняющихся от уплаты или не справляющихся со своими обязанностями обладателей франшизы 7-Eleven в Нью-Йорке из сети магазинов – иногда подвергаясь опасности физической расправы со стороны разъяренных владельцев магазинов – и возвращать их к рентабельности.
Он обнаружил в себе способность «читать» клиентов – тщательно обдумывать, как улучшить их покупательский опыт и как найти правильный набор продуктов для магазинов в каждом районе. За двадцать лет он стал вице-президентом по маркетингу в Southland. Он ушел в 1990 году, чтобы найти свою собственную компанию и управлять ею.
Антиоко сменил несколько компаний, работая с самыми известными брендами США, и за это время приобрел репутацию специалиста-реформатора, на которого можно положиться. Он вывел сеть магазинов Circle K из банкротства и сделал ее публичной, занимал должность в сети оптик Pearle Vision и спас сеть ресторанов быстрого питания Taco Bell от PepsiCo от сокращения расходов, которое зашло слишком далеко. Когда в 1997 году ему позвонил Самнер Редстоун, председатель Viacom, он хотел услышать, кто, он или Дэвид Новак, глава KFC и Pizza Hut, будет управлять подразделением ресторанов Yum! Brands, которое планировала выделить в качестве дочернего предприятия компания PepsiCo.
Редстоун купил компанию Blockbuster тремя годами ранее, прежде всего из-за крупных кассовых резервов в размере 1,25 млрд долларов на ее балансе, и ее большого, стабильного денежного потока, который он использовал, чтобы компенсировать те 10 млрд долларов, что он заплатил в сделке с Paramount Communications с высокой долей заемных средств.
В то время компания Blockbuster подходила к завершению скачка роста, вызванного стремительными приобретениями небольших региональных сетей видеопроката. В те славные деньки практически полной монополии Blockbuster в том числе совершила опрометчивые и дорогостоящие попытки продавать музыку и внедрить концепцию «развлекательного магазина» под названием Blockbuster Block Party, который включал в себя рестораны, аттракционы и игры.
Угроза конкуренции, созданная DVD-дисками и видео по запросу, побудила президента компании Blockbuster того времени, Билла Филдса, попытаться диверсифицировать свои магазины, продавая одежду, журналы, книги и сладости в качестве защиты от необратимого, на его взгляд, снижения доходов. Дорогостоящие инициативы провалились.
Филдс, который хорошо изучил экосистему DVD в то время, как работал начальником отдела в Walmart, сказал Редстоуну и своим менеджерам из Blockbuster, что огромная сеть магазинов больше никогда не увидит положительного роста доходов.
Редстоун, который хотел убрать пакет акций Viacom из Blockbuster, но не смог найти покупателя, отправился на поиски нового руководства. Он взял контакты Антиоко у агента по поиску персонала, чтобы договориться о встрече в Беверли-Хиллз.
Это был второй раз, когда его попросили управлять Blockbuster, и Антиоко все еще не был уверен насчет переезда в Даллас. Он был еще меньше заинтересован в предложении председателя правления компании PepsiCo, Роджера Энрико, управлять Yum! Brands вместе с Новаком.
