Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)
Существует два ключевых варианта управления экосистемой.
Доступ
На раннем этапе создателю экосистемы нужно решить, должна ли она быть открытой, регулируемой или закрытой. Для участия в открытой экосистеме (например, водители Uber) комплементаторам достаточно лишь соответствовать определенным базовым стандартам. В регулируемой экосистеме (например, в App Store) есть четкие критерии для участников, а также обычно ограничения на их количество и общие правила – например, в области функционала и ценообразования. В закрытой экосистеме (например, у автомобилей VW с сетевыми возможностями или у цифровых технологий здравоохранения Philips) одобрение участия и его правила жестко контролируются.
В целом, чем более открытой является система, тем легче привлекать комплементаторов и широкий ассортимент продукции – но при этом качество может быть весьма разнообразным. Степень открытости должна определяться отчасти тем, что важнее всего для конечного потребителя. Например, для платформы мобильных приложений с пестрой пользовательской базой обычно имеет смысл открытая экосистема, предлагающая большое разнообразие выбора. Но если возникают проблемы с качеством и безопасностью, определенные ограничения могут оказаться полезны. Возьмем DiDi, крупнейшую китайскую компанию, организующую совместные поездки. После того, как в 2018 году произошли два убийства пассажиров водителями ее сервиса Hitch, компания решила стать более закрытой; работа Hitch была приостановлена, и сейчас она очень тщательно проверяет кандидатов на участие в DiDi.
Связанность
Определив, насколько доступной будет ваша экосистема, вы также должны подумать о том, насколько эксклюзивной будет связь комплементаторов с вами и насколько вы будете взаимозависимы. Для всех сторон в экосистеме имеются определенные компромиссы. Если ваша система сотовой связи запрещает разработчикам приложений адаптировать их для других платформ, то у них есть свой интерес в вашем успехе. Однако из-за подобных ограничений они могут решить не присоединяться к вам, если у них есть и другие варианты. И наоборот, если вы не ставите никаких условий по использованию приложений в других местах, вам будет легче привлечь разработчиков, но у них не будет сильной привязанности к вашей экосистеме.
Степень, в которой основатель экосистемы может привязать к себе комплементаторов, обычно зависит от его привлекательности и наличия альтернатив. Например, такая привлекательная компания, как Apple, способна связать разработчика приложений с широкой и лояльной сетью, поэтому может требовать большей преданности, чем новичок. По сравнению с Apple присоединиться к Android было легче; Google сделала это намеренно, желая вначале раскрутить свою систему, а уже потом наращивать масштаб. Symbian игнорировала альтернативы, имевшиеся у ее разработчиков, и в результате потерпела неудачу, когда они предпочли системы Apple и Google.
Сила и привлекательность, наряду с отсутствием альтернатив, исторически давали таким технологическим гигантам, как Apple и Google, относительную свободу для агрессивного управления доступом и связанностью в своих экосистемах. Но по мере того, как меняются технологии и настроения, растет популярность менее иерархичных экосистем. Космический взлет WeWork объясняется тем, что компания не только предоставляет общие офисные пространства, но и строит сообщества: приложение WeWork позволяет участникам сотрудничать и обмениваться услугами практически без постороннего вмешательства. Некоммерческие организации также часто строят неиерархические экосистемы; одним из примеров может служить CE100, сеть фонда Эллен МакАртур, которая поддерживает компании, продвигающие так называемую циклическую экономику. Некоторые более мелкие предприятия также движутся в этом направлении: новая, основанная в Лондоне платформа Common Objective объединяет компании из индустрии моды, не навязывая им свои правила игры.
Более радикальный пример – стремительный рост реестровых технологий, в частности блокчейна, которые открывают новые возможности для создания групп взаимосвязанных компаний. Участники таких экосистем связаны не через фирму-хаб, а через рассредоточенную систему – созданную, возможно, одной компанией, но используемую многими. Nekso от компании Blanc Labs, главный конкурент Uber в Мехико, отличается от последнего тем, что не подбирает индивидуальных водителей, связывающихся с клиентами через приложение, а создала интерфейс, позволивший таксомоторным компаниям объединиться в сеть, в которой пассажиры могут делать самостоятельный выбор. Это такой же комфортный опыт, как и в случае Uber, но предлагаемый через децентрализованную экосистему.
4. Может ли ваша организация адаптироваться?
Участники экосистемы должны быть способны быстро адаптироваться, так как потребности конечного потребителя, а также желание и способности комплементаторов к сотрудничеству могут стремительно меняться. Когда-то компания Nike создала FuelBand, один из первых фитнес-трекеров, связанный с другими продуктами Nike. После появления Fitbit и других конкурирующих продуктов Nike прекратила его производство; рынок теперь легко удовлетворял нужды потребителей, на которые был рассчитан FuelBand, так что добавочная ценность трекера, связанного с конкретным брендом, упала. Кроме того, компания не смогла защитить свое ПО и стала сторонним разработчиком, попытавшись спасти все, что еще было можно, с помощью сделки о совместной разработке версии Apple Watch. Как и многие другие традиционные, вертикально интегрированные компании, Nike слишком медленно осознавала неизбежное и лишилась шансов на создание экосистемы гаджетов для фитнеса и управление ею.
Успех Apple с iPhone, напротив, был обусловлен тем, что компания в 2008 году вовремя смогла понять, что ее первоначальная стратегия самостоятельного производства всех приложений для смартфона неверна. Стив Джобс, который вначале был против привлечения сторонних разработчиков, сделал впечатляющий разворот на 180 градусов, создав App Store для iPhone. Это позволило компании делиться доходами от продажи приложений и стимулировало других к поиску путей использования телефона.
Участие в экосистеме требует ориентированной вовне культуры и способности управлять отношениями с набором комплементаторов. Эти навыки нелегко даются традиционным игрокам, которые обычно склонны использовать лишь один из двух подходов: создавать вертикально интегрированную, жестко контролируемую сеть, как это сделала Nokia, или поспешить вслед за другими по пути открытых инноваций и производства, обеспечивая лишь платформу и оставив управление экосистемой другим. Риск здесь заключается в том, что без исходящего из центра толчка или стимула другие стороны могут отказаться от участия. Именно это произошло с Watson, платформой разработки ИИ от IBM: первоначальный энтузиазм разработчиков не перерос в реальную деятельность и вовлеченность.
В построении экосистемы нет никакой универсальной стратегии. Вы должны очень тщательно взвесить все за и против, выбирая, где и в чем быть открытыми, и адаптировать это к вашей конкурентной среде. Nest поступила правильно: будучи обеспокоенной тем, что открытая функция сигнализации подорвет ее способность контролировать дом, она приняла стратегическое решение заниматься сигнализацией и мониторингом самостоятельно, не связываясь с Alarm.com или Honeywell. Но в других, нестратегических областях она пригласила к сотрудничеству комплементаторов. При этом, когда Alarm.com вышла на рынок термостатов, она предпочла использовать систему подключения Nest; обладая меньшей базой и влиянием, чем Google, она сделала ставку на
