Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом - Эндрю МакКоннел
Обеспокоенная, но ненапуганная, Кэт запланировала встречу с владельцем франшизы, чтобы изложить проблемы, а также предложить решение, разработанное с командой в штаб-квартире. И именно на этой встрече она получила совет, который, по ее словам, никогда не забудет.
Владелец новой франшизы был недоволен, как и ожидалось, однако он согласился с аргументами и планом, составленным Кэт. Перед расставанием он дал ей еще один совет.
«Когда вас критикуют, – сказал он, – лучше сперва считать, что эта критика справедлива. Тогда вы будете знать, как нужно среагировать. В противном случае вы просто зря потратите время на обсуждение справедливости критики».
Но это было не все, и он продолжил:
«Чаще всего в любой критикеестькрупицаправды. Если вы не будете зацикливаться на обмене мнениями, у вас будет больше шансов отыскать эту правдивую крупицу и сразу же найти решение».
«Я пронесла его совет через всю свою карьеру, – говорит Кэт. – Я научилась смирению, позволяющему признать, что меня можно критиковать, и мужеству, благодаря которому можно действовать в ответ на критику».
Начав с ресторана, где каждую смену Кэт постоянно получала обратную связь, а также приняв во внимание совет своего начальника, она не только привыкла к критике, но и во многом «подсела» на нее. Именно это сделало следующий шаг Кэт, на этот раз в корпоративный бизнес, очень трудным.
«Когда вы физически работаете в ресторане, – говорит Кэт, – обратная связь возникает мгновенно. Она буквально написана на чьем-то лице, как только вы ставите заказ на стол перед ним. В корпорациях же оценочные циклы могут проходить раз в квартал. Поэтому мне было невероятно сложно понимать свое положение дел и расти как специалист».
Сложно, но не невозможно. Хотя Кэт больше не сидела в ресторане каждый день, она поняла, что тот факт, что она совсем недавно вышла из этой среды, делает ее восприимчивой к обратной связи и даже к критике. В ее власти было формировать способ получения оценки, которая, как она знала, очень важна.
«Когда я разрабатывала новое меню, учебное пособие или новую процедуру, – объясняет Кэт, – как можно раньше я тестировала свой продукт в настоящих ресторанах. Чтобы услышать и увидеть, как люди воспринимали и реагировали на него».
Кэт и сегодня стремится получить реальную и актуальную обратную связь.
«Это потребовало времени, – признается она. – Первоначальный переход к корпоративному формату был очень резким. Я закончила обслуживать ресторан в субботу вечером, а в понедельник уже была в офисе. Во время посменной работы обратная связь – это и есть работа. Когда я перешла на корпоративную должность, мне пришлось более целенаправленно искать ее и физически выходить к людям, чтобы узнать, что они думают. Это огромный труд, но он определенно того стоил».
Схема «опробовать и одобрить»
Слишком часто нам не нравится критика. Мы даже побаиваемся ее. И все же она неизбежна. «Если вы абсолютно не переносите критику, не делайте ничего нового или интересного», – сказал Джефф Безос. Но кто же добровольно согласится на такую жизнь? Точно не вы.
Но привыкнуть к критике – это одно. Активно искать ее, как это делала Кэт Коул на протяжении всей своей карьеры, значит выйти на новый уровень. Но пример Кэт показывает, что и этого недостаточно. Необходимо как-то реагировать на критику. Как однажды сказал мне клиент: «Дело не только в том, что вы и ваша команда просите меня поделиться замечаниями – почти все так делают. Но что мне нравится в вас, ребята, так это то, что вы реагируете на мои замечания. Вы не представляете, какая это редкость». Редкость становится замеченной, а замеченное становится оцененным.
Вот почему я обнаружил, что, когда дело доходит до принятия, обработки и реагирования на критику, следующая схема невероятно эффективна.
Я называю это:
опробовать и одобрить: не торопиться, обдумать, определить, отозваться, а затем осуществить.
Давайте рассмотрим каждый шаг по очереди.
Первое, что нужно сделать, когда вас критикуют, – не торопиться. Чаще всего, когда мы получаем критику, мы стремимся защититься. Вместо того чтобы пытаться понять предложенную критику или отреагировать на нее, мы автоматически отвергаем ее, защищая свою собственную позицию. Да, это может быть нашей отправной точкой, но не обязательно должно стать конечной. Не торопясь и выждав немного после получения критики, вы можете дать своей автоматической реакции пройти и поставить себя в более выгодное положение, чтобы увидеть и принять предлагаемый дар критики.
Располагая этим дополнительным временем, следующим шагом будет обдумать то, что вы услышали. Что на самом деле сказал вам человек? Какова была цель критики? Что сказано не было? Все это вам пригодится, когда вы перейдете к следующему шагу в этой схеме.
Теперь вы готовы определить, что в этой критике заслуживает внимания, а что нет. Как выяснила Кэт, в любой критике есть хотя бы крупица правды. Даже если вы не хотите этого слышать, потратив время и обдумав предложенную критику, вы сможете определить полезную для вас крупицу в каждой конкретной ситуации. Это основной фильтр в определении того, сколько времени и мыслей получится выделить для данной критики.
Это подводит нас к четвертому шагу, когда вы отзываетесь – уточняете у критикующего, что именно вы от него услышали. Это позволит сосредоточиться на крупицах правды, которые вы посчитали важными, и таким образом собрать дополнительную информацию, детали или инструкции, которые будут полезны при переходе к последнему шагу.
Пятый и последний шаг – осуществить. Принимать критику – это одно. Обрабатывать, размышлять и даже уточнять сказанное у того, кто вас критикует – другое. Но тем не менее настоящее волшебство, истинное раскрытие того дара, которым может быть критика, не произойдет, пока вы не начнете действовать и не внесете необходимые изменения, тем самым максимально используя то, что вы получили из той правды, которую вам предложил критик.
Научиться использовать критику в своих интересах не всегда просто и требует определенного навыка.
Однако чем чаще вы будете это делать, тем быстрее это войдет в привычку и заменит защитную реакцию, которая слишком часто является непроницаемой стеной, мешающей нам достигнуть желаемого результата. Как К. П. и Эд продемонстрировали в первой и второй главах, определение нашей ценности и наших границ бесценно. Однако, как показывает история Кэт, создание излишне жестких границ и барьеров удерживает нас от того, чтобы стать лучшими версиями самих себя.
ГЛАВА 3. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ
1. Перефразируя чужое высказывание, «критики всегда найдутся».
2. Хотя важно, чтобы критика не сдерживала вас, так же важно не сдерживать себя
