Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам - Александр Захаров
Наиболее лучшим союзником для менеджера по продажам, настойчивым внутренним продавцом, как правило, становиться человек, который помимо выгоды для своего предприятия, видит в сотрудничестве с поставщиком также возможности персонально для себя.
Вспомним пример с автопредприятием.
Получит начальник гаража выговор, если несколько грузовиков не смогут выйти на линию в морозную погоду? Получит.
Будут лишены премии он и его подчинённые в этом случае? Будут.
Хочет он получить выговор, остаться без премии и лишиться авторитета у своих подчинённых? Не хочет.
Сохранить свою должность, упрочить свою репутацию, как умелого руководителя, у которого подчинённые всегда с премией – вот персональная мотивация начальника гаража приложить усилия для внедрения наших фильтров у себя на предприятии.
Безусловно люди стремятся решать свои производственные задачи, и не допускать, чтобы им объявляли выговор или лишали премии, поэтому проблему они тем или иным способом решают.
Если это решение эффективно, то это уже для них не проблема, и чтобы продать свой товар продавцу надо искать союзников в других отделах или обсуждать другие проблемы, которые могут быть решены с помощью его товара.
Если же это решение требует дополнительных трудозатрат, постоянных авралов и усиленного внимания, то продавец получит своего союзника, если приложит к этому усилия.
Трудность в том, что годами существуя в определённых рабочих условиях, люди не осознают истоки своих сложностей.
«Какая ещё проблема «холодного запуска»? У нас нет такой проблемы, грузовики же заводятся каждый день и выезжают на линию. Вот паяльная лампа, которой отогреваем топливопровод, сломалась, вот это проблема».
Поэтому от продавца и требуется искусство задавать вопросы так, чтобы вытаскивать на свет истинные проблемы и обсуждать их последствия, в том числе и персональные для собеседника.
Персональная мотивация для помощи поставщику может быть самой разнообразной, и часто не имеет прямой связи с материальным вознаграждением.
Инженер стремится к совершенству своей конструкции и готов отстаивать поставщика, который откликается на его идеи и готов адаптировать свой товар под его требования.
Молодой амбициозный менеджер стремится выдвинуться, сделать карьеру. Начальство идёт ему навстречу и поручает сложный проект, который надо выполнить без отрыва от основных обязанностей. Такой менеджер поддержит поставщика, который имеет возможности и желание, сильно не торгуясь, полностью соответствовать параметрам (финансовым, по срокам и т.п.), заложенным в этот проект, и брать значительную часть работы на себя, помогая в его осуществлении.
Кого-то может привлечь возможность пройти обучение по обслуживанию нового оборудования в учебном центре в Европе, внести разнообразие в свою профессиональную жизнь, одновременно повышая свою квалификацию.
Бывают случаи, когда персональная мотивация работает против кандидата в поставщики.
Прикинули технологи, что, если «пройдёт» этот поставщик, их ожидает полгода интенсивной работы над освоением новой технологии, и «зарубили» его, выдав отрицательный отзыв. Если у менеджера по продажам нет другого союзника внутри клиента, заинтересованного именно в этой технологии, он успеха не достигнет, сопротивление технологов не преодолеет.
Не стоит ждать, что собеседник продавца вот так сразу выложит ему свои персональные мотивы. Как правило, продавец узнаёт о них, если вообще узнаёт, гораздо позже, после довольно длительного периода совместной работы.
Однако, следует помнить, что персональная мотивация очень мощное подспорье в поиске союзника. Поэтому в разговорах с различными персонами из списка проблем и последствий менеджер по продажам должен подталкивать своего собеседника к тому, чтобы тот задумался о своей личной мотивации.
Например, задавая извлекающие вопросы:
– Это уменьшит количество переработок на вашем участке?
– Персонально на вас это как-то повлияет?
Или ситуационные:
– Как у вас подбирают руководящие кадры? Выдвигают из своих?
– Если всё пройдёт успешно, то на патент будете подавать?
Параллельно идёт работа над списком проблем и последствий. Актуальность некоторых проблем, изначально внесённых в теоретический список, вашими собеседниками не подтверждается. Эти проблемы из списка вычёркиваются, вместо них в список добавляются проблемы и их последствия, о которых продавцу рассказывают собеседники, и которые их реально волнуют.
У менеджера по продажам начинает складываться реальная картина взаимосвязей различных отделов, на которые оказывают влияние проблемы, решить которые он берётся с помощью своего товара или услуг.
Уточняется список ответственных лиц, на которых влияют последствия выявленных проблем. К каждому из них добавляются критерии, которыми они руководствуются при выборе поставщика, для этого список дополняется новой колонкой.
Первоначальный (теоретический) и реальный списки проблем и последствий практически никогда не совпадают между собой.
В таблице 2 показан пример как может измениться список проблем и последствий по результатам переговоров. Изменения выделены курсивом.
Таблица 2.
Задача менеджера по продажам исследовать проблемы, которые стоят перед потенциальным клиентом, выявить скрытые потребности и перевести их в явные потребности в его товаре или услугах. В результате такого масштабного применения метода СПИН менеджер по продажам должен найти союзника среди сотрудников потенциального клиента, который не только готов одобрить ваше решение, но и будет активно помогать его внедрять.
Союзник подтверждает явную потребность в товаре и/или услугах.
Также результатом этого этапа является уточнение списка проблем и последствий, который перестаёт носить теоретический характер, в него вносятся реальные проблемы и их последствия, которые удалось выявить по результатам встреч.
Теперь этот список отражает реальную картину взаимосвязей различных отделов, из него видно кто принимает решение и на основании каких критериев.
Этот список является по сути программой работы на последующих этапах.
4.3. Этап третий «Подтверждение»
Это этап, на котором продавец подтверждает соответствие своего товара и своей компании критериям лиц, принимающих решение о покупке.
Поэтому крайне важно на этапе «Поиск союзника» составить максимально полный список этих критериев, а также сформулировать их чётко и в однозначной трактовке.
Удивительно, но не так уж редка ситуация, когда потенциальный покупатель транслирует продавцу ложные критерии принятия решения. Мне очень часто приходилось сталкиваться с такой коллизией. Потенциальный клиент, например говорил о том, что его интересует товар наивысшего качества и лучших потребительских характеристик, подтверждённых многочисленными сертификатами и результатами тестов. В качестве партнёра ему мол необходима солидная компания, которая готова
