Эта жизнь возврату и обмену не подлежит. Как построить будущее, о котором не придется сожалеть - Маршалл Голдсмит
К тому времени у нас с Марком сложились доверительные отношения, поэтому я пригласил его к себе домой на ранчо Санта-Фе, где мы могли провести пару дней вдали от городского шума, чтобы обдумать дальнейшие шаги. Должен ли он завершить успешную карьеру в Goldman и перевезти своих четверых детей из Нью-Йорка в Вашингтон, чтобы руководить некоммерческой организацией?
Чем больше мы разговаривали, тем яснее становилось, что плюсы перевешивают минусы. И все же Марк колебался.
За несколько часов до его обратного рейса в Нью-Йорк, он все еще находился в подвешенном состоянии. Поэтому я пригласил его прогуляться по лесам и тропинкам для верховой езды в нашем районе. Я часто проделывал это с клиентами: погружение в природу очищает разум.
В какой-то момент, поскольку он все еще никак не мог принять решение без убедительной причины на это, я спросил Марка: «Почему ты не можешь согласиться? Это ведь не окончательное предложение. Это всего лишь собеседование».
«Боюсь того, что подумают обо мне коллеги из Goldman, если я получу эту работу», – сказал он.
Я не поверил своим ушам. Мы потратили часы на изучение его карьеры, навыков, его интеллектуальных интересов, успехов и поражений. Марк отдал фирме всю свою сознательную жизнь – двадцать четыре года. Он идеально подходил для новой работы, к тому же мог позволить себе снижение зарплаты (компания Goldman девятью годами ранее гарантировала ему финансовую безопасность). У него не было никаких оправданий, чтобы не претендовать на эту должность, и все же единственное, что его удерживало, – абсурдный страх того, что коллеги подумают, будто Марк сдается и недостаточно вынослив, чтобы вынести тяготы Уолл-стрит?
Я схватил Марка за руку и посмотрел ему прямо в лицо.
«Черт возьми, Марк. Когда ты собираешься начать жить своей собственной жизнью?»
На протяжении многих лет я консультировал руководителей по поводу правильного выбора времени для ухода с серьезной должности – и слышал все отговорки для того, чтобы остаться. В основном это были вариации на три темы:
• Аргумент о незаменимости: Компания нуждается во мне.
• Аргумент победителя: У нас сейчас тяжелый период. Еще слишком рано уходить.
• Аргумент «некуда идти»: Я понятия не имею, что хочу делать дальше.
Но я никогда не слышал, чтобы кто-то на уровне Марка отказывался от мечты из-за того, что подумают его коллеги. Моя фраза, должно быть, попала в цель, потому что на следующий день Марк позвонил руководителю отдела кадров, предложив свою кандидатуру, и вскоре после этого ушел из Goldman, чтобы стать генеральным директором Nature Conservancy. Тот случай с Марком послужил толчком к созданию этой книги и концепции «заслуженной жизни», хотя в то время я об этом еще не знал.
Десять лет спустя, после того как его работа в Службе охраны природы увенчалась большим успехом, Марк напомнил мне о нашем одностороннем споре.
Мои слова – «Черт возьми, когда ты собираешься начать жить своей собственной жизнью?» – так ярко запечатлелись в его мозгу, функционируя как своего рода мнемоническое устройство, что напоминали ему оставаться верным вещам, которые придают его жизни смысл и цель.
Быть хорошим мужем и отцом. Вносить свой вклад. Спасать планету. (Ну, вы понимаете, так, по мелочи.)
Честно говоря, я уже и забыл наш разговор на дороге, но звонок Марка вернул меня к его позиции в тот день, в частности, к его сбивающему с толку страху перед тем, что подумают о нем коллеги. Я не мог понять, как страх Марка перед чужим мнением почти заморозил его в результате попытки устроиться на работу в другую компанию – выбор, который вызвал бы у него сожаление. (Мы не чувствуем сожаления из-за того, что пытались и потерпели неудачу; мы сожалеем, что не попробовали.)
После того как я повесил трубку после разговора с Марком, меня поразило еще одно воспоминание. Я вспомнил своего друга, покойного доктора Рузвельта Томаса-младшего, гарвардского доктора философии в области организационного поведения, который изменил отношение корпоративной Америки к разнообразию рабочих мест. Одним из важнейших осознаний Рузвельта было недооцененное влияние референтных групп в повседневной жизни. В начале моей карьеры мы совместно написали статью на эту тему, хотя только он сделал это частью работы своей жизни.
Каждый из нас, утверждал Рузвельт Томас, чувствует эмоциональную и интеллектуальную связь с определенной группой населения. Сегодня мы думаем об этой концепции как о «трайбализме», но в начале 1970-х годов идея референтных групп для объяснения социальных потрясений и различий между людьми была прорывной. Референтная группа может быть обширной, как сообщество определенной религии или политической партии, или она может быть такой же маленькой, как, скажем, люди, которые любят американскую рок-группу Phish (они же Phish-heads). Было бы невозможно зарегистрировать все референтные группы в Соединенных Штатах. Их больше, чем хэштегов в Twitter, и они размножаются как кролики. Мысль Рузвельта Томаса заключалась в том, что, если вы знаете референтную группу человека – с кем или с чем он чувствует глубокую связь, на кого он хочет произвести впечатление, чье уважение жаждет получить, – вы можете понять, почему он так говорит, думает и ведет себя. (Следствием здесь является то, что у большинства из нас также есть контрреферентная группа. Мы основываем нашу преданность и выбор на том, против чего выступаем, а не на том, что поддерживаем, – будь то демократ против республиканца или футбольный клуб «Реал Мадрид» против клуба «Барселона». То, что мы ненавидим, формирует нас почти так же сильно, как и то, что мы любим.) Вы не обязаны соглашаться с людьми из других референтных групп, но если вы цените влияние, оказываемое такими группами, то менее вероятно, что вы будете ошеломлены выбором их приверженцев или сочтете их «глупцами»[6].
Я видел, как теория Рузвельта Томаса может быть применима к Марку. У меня сложилось ложное впечатление, что референтная группа Марка состояла из социально озабоченных людей, которые были веганами, практиковали йогу и заботились об окружающей среде – точно так же, как и он.
Правда заключалась в том, что по прошествии двадцати четырех лет Марк все еще был эмоционально связан со своими агрессивными коллегами из компании Goldman Sachs, которые носили костюмы, сшитые на заказ,
