Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом - Эндрю МакКоннел
Чтобы удержать клиентов, нужно сперва привлечь их, и в этом Эду нет равных. Лучший и наиболее эффективный способ привлечь клиентов – это стать вирусным, хотя в мире, который пережил COVID-19, этот термин, возможно, немного померк. Идея вирусности заключается в том, что каждый новый клиент может привести с собой еще больше новых клиентов. Если вам удастся этого добиться в своей компании, вы сможете расти практически без ограничений. Существуют разные способы заполучить эту виральность, одним из самых известных первых интернет-примеров была ссылка «Получи бесплатную электронную почту на Hotmail», которую компания добавляла в конце каждого электронного письма, отправляемого через свою службу. Многие платили за такие услуги, как AOL[9], поэтому подобный подход считается причиной головокружительного успеха компании: через два года с момента основания компания Hotmail получила 12 миллионов подписчиков с общим объемом инвестиций в 500 000 долларов.
Однако то, что сделало Hotmail таким ценным приобретением для Microsoft, заключалось не только в скорости вирусного роста. Что более важно, Hotmail прекрасно удерживала тех клиентов, которых привлекала.
Чтобы действительно добиться успеха, вы должны не только получать новых клиентов, но и заставлять их остаться.
Именно здесь вступает в игру магия соответствия продукта рынку. Неприятная правда для многих приложений, которые блистательно достигли многомиллионных загрузок, заключается в том, что примерно 95 % из них перестают пользоваться в течение первых трех месяцев. Ни один успешный бизнес не может быть построен с подобным спадом.
Будучи предпринимателем, строящим свой собственный бизнес, Эд Бейкер смог раз за разом находить способы сделать свой продукт популярным. С почти беспрецедентной скоростью ему и его команде удалось привлечь к своим продуктам миллионы новых пользователей. На самом деле первым таким продуктом для Эда стал его учебный проект. «На том занятии, – объясняет он, – в первый же день профессор сообщил нам, что итоговая оценка будет основываться на том, сколько пользователей мы сможем зарегистрировать. Через пять недель после запуска мы выросли с одного пользователя до пяти миллионов». В своем следующем проекте Эду удалось привлечь 25 миллионов пользователей, а после продать его Facebook. В каждом случае, как теперь признает Эд, ему и его команде удавалось заполучить миллионы новых подписчиков, однако гораздо труднее было поддерживать этот интерес. Находясь в гораздо менее ужасных обстоятельствах, чем были коммандер Стокдейл или Виктор Франкл, Эд тем не менее также приписывает многие из последних решений оценке собственных пределов и определению того, что он может контролировать, а что нет. «Найти продукт, соответствующий рынку, очень сложно, и во многих случаях успех дела зависит от шанса, – говорит Эд. – Я не могу это контролировать. Работая с Facebook, Uber и другими компаниями, которые сейчас консультирую, я могу попасть в среду, где мне уже ясно, что там присутствуют и вовлеченность, и удержание. Это позволяет мне сосредоточить свои усилия на том, чем я могу управлять и что умею делать лучше всего, – на самом росте».
Эд не мог контролировать, насколько созданный им продукт окажется тем самым продуктом, который желает рынок: слишком многое должно было совпасть для этого. Однако вместо этого он мог контролировать, где и как использовать свои навыки интенсификации роста. Поэтому он решил применять их в компаниях, которые уже добились желаемого показателя.
Результаты говорят сами за себя: когда Эд стал ответственным за международное развитие Facebook, у него было около 500 миллионов пользователей за пределами США. Спустя два года, ко времени, когда он покинул свой пост, это число превысило 1 миллиард. По сути, ему удалось привлечь на платформу Facebook столько людей, сколько проживало в то время во всем Европейском союзе!
Результаты в Uber были не менее поразительными. Когда Эд ушел из Facebook, чтобы присоединиться к Uber, это была относительно малоизвестная компания, занимавшаяся райдшерингом, с менее чем 100 миллионами совершаемых поездок в год. К тому времени, когда Эд покинул компанию четыре года спустя, это число выросло до 3,7 миллиарда, увеличившись на 3600 %, что сделало компанию самым высоко оцениваемым стартапом в истории.
Анализируя то, что он может контролировать и что он совершенно не может контролировать, Эд Бейкер освободил свои время и разум, чтобы сосредоточиться на том, что лично он умел лучше всего для достижения реальных устойчивых изменений. Делая это, Эд ценил себя и заставлял других оценивать его по максимально возможной цене.
Хладнокровие перед лицом катастрофы
Мне самому пришлось убедиться в значимости выявленных и принятых умственных границ. Как и многие другие компании и частные лица, Rented пострадала от пандемии COVID-19. Так как мы работали в сфере туризма, которой больше других коснулся вирус, то столкнулись с большой неопределенностью. От моих сотрудников, инвесторов, членов совета директоров, клиентов и тех, кому просто было любопытно, я постоянно слышал один и тот же животрепещущий вопрос: «Что же будет?»
Мой ответ, вероятно, был не тем, что ожидало большинство, однако это не значит, что он не был правдивым. Каждый раз, когда кто-то спрашивал, я самым спокойным голосом объяснял, что на самом деле существуют три основные проблемы:
1. Уровень заражения.
2. Реакция властей в ответ на этот уровень (национальных, государственных и/или местных).
3. Реакция потребителя/путешественника на один из этих пунктов или на оба сразу.
Затем я оглушал их откровением: буквально ни один из этих пунктов не находился в нашей власти.
Трата времени на размышления о том, что могло бы произойти, не только отвлекла бы внимание от вещей, которые в действительности находились в пределах нашего контроля, но и обрекала бы нас на неудачу.
Ведь если и было что-то практически гарантированное, так это понимание, что любое из моих предположений, скорее всего, оказалось бы неверным.
Вместо этого я просил членов своей команды сделать то единственное, что они действительно могли: понять свои границы. Если все эти три суперсерьезных пункта были вне контроля, то что же тогда оставалось? Ответ был прост: мы могли следить, насколько хорошо обслуживаем клиентов, насколько хорошо с ними общаемся, насколько хорошо прислушиваемся к их потребностям и насколько хорошо реагируем на эти потребности. Если бы мы думали об этом с точки зрения адекватной оценки себя, наши спекуляции на тему будущего были бы бесполезны для наших клиентов и для нас. С другой стороны, наши текущие действия для всех имели огромную ценность.
Определив лимиты и оставаясь в их пределах, мы добились поразительных результатов в бизнесе в течение 2020 года.
Несмотря на то что COVID-19 значительно ухудшил
