Психология убеждения. 60 доказанных способов быть убедительным - Роберт Бено Чалдини
Давайте рассмотрим пример из повседневной жизни, где этот принцип часто не используется в полной мере. Например, знакомую большинству из нас ситуацию с выбором бутылки вина в баре или ресторане. Значительное число винных баров и отелей указывает цены более дорогих вин в нижней части винной карты, до которых глаз клиента может просто не добраться. В некоторых заведениях элитное шампанское может быть даже представлено в отдельной карте. В результате средние по цене вина и шампанское не становятся продуктом компромиссного выбора и оказываются менее привлекательными для клиентов. Внеся простое и незначительное изменение в способ предложения – поместив элитные вина и шампанское в верхней части винной карты ресторана или бара, – вы предложите мощный элемент компромисса.
Эта стратегия может быть эффективной и в рабочих отношениях. Предположим, ваша организация решила оплатить вам участие в конференции, которая будет проводиться на круизном корабле, и вы хотите жить в каюте с окном. Вместо того чтобы просто попросить вашего менеджера заказать вам такую каюту, вы можете добиться этого, показав ему две другие возможности – каюту, которая не так хороша (без окна), и каюту, которая явно лучше, но, возможно, слишком дорогая (с балконом). Создавая ряд альтернатив вокруг желаемой цели, вы повышаете вероятность того, что менеджер выберет предпочтительный для вас вариант.
Стратегия компромисса применима не только к хлебопечкам, алкоголю и проживанию. Любой, кто предлагает ряд продуктов или услуг, может сделать продукт среднего диапазона более популярным, предложив сначала более дорогой. Вы также должны знать: если ваша компания использует принцип высокой верхней планки, то может случиться так, что неожиданно резкое снижение объема сбыта самого высококлассного варианта вызовет соблазн исключить его из ассортимента. Однако результаты исследования говорят, что удаление этого продукта без замены другим столь же высококлассным может вызвать отрицательный эффект домино[8], то есть скажется на следующем по качеству продукте и снизит объем его продаж. Такой сдвиг в компромиссном выборе ваших клиентов может подвергнуть опасности вас самих.
9. Чем помогут шоу талантов
Представьте, что вы с кем-то конкурируете. Допустим, вы с командой выступаете с презентацией в надежде на новую прибыльную сделку. Или, может быть, бьетесь из последних сил за должность своей мечты. Считаете ли вы, что то, в каком порядке вы появитесь в процессе отбора, как-то повлияет на ваш успех?
Учитывая, что каждый день рекрутеры, отделы закупок, менеджеры, распорядители бюджета и прочие принимают тысячи решений, довольно странно, что мы редко задаем себе этот вопрос. Еще удивительнее осознавать, что единственное место, где можно найти потенциальный ответ, – это передача «Х-фактор» (или «Танцы со звездами», если вам это больше нравится).
К причинам мы вернемся чуть позже. Сначала мы хотим познакомить вас с доктором Адамом Галински, профессором бизнес-школы Колумбийского университета. Вскоре после получения докторской степени Галински предложили работу мечты в Чикагском университете. Поскольку находился он на приличном расстоянии, приемная комиссия в Чикаго позволила ему выбрать предпочтительное место в очереди на собеседование. Должен ли он приехать накануне вечером и быть первым кандидатом в день собеседования, или предпочитает приехать днем, чтобы с ним поговорили позже? Не желая оставлять свою судьбу на волю случая, Галински собрал мнения коллег по Принстону – умнейших психологов в округе. Все без исключения ответили одинаково: «Иди первым!»
И есть веские причины в защиту этого совета. Одна касается исследований 1960-х и 1970-х годов. Показав людям список слов, а затем попросив их вспомнить как можно больше, ученые обнаружили, что люди, как правило, запоминают те слова, которые были представлены либо в начале, либо ближе к концу списка. Эти результаты стали известны как эффекты «первичности» и «новизны». Последующие исследования показали, что если между предъявлением списка и его воспроизведением возникает временная задержка, то эффект новизны почти исчезает, но сохраняется эффект первичности. Это может объяснить, почему коллеги Галински по Принстону посоветовали ему выбрать для собеседования первое место. В этом контексте совет кажется разумным. Вот только Галински работу не получил.
Возможно, это просто был не его день. Или, может быть, нашелся более подходящий кандидат. Независимо от причины, этот опыт врезался в его память достаточно сильно, и он решил изучать его дальше. И обнаружил поразительную вещь. Получив доступ к записям о приеме на работу в Принстонском университете, Галински произвольно отобрал собеседования, проведенные за пятилетний период. Каждый раз он обнаруживал, что, за некоторыми исключениями, работу получал последний кандидат. Заинтригованный, он закинул сеть дальше и обнаружил то же самое. Анализ песенных конкурсов «Евровидение» с 1953 по 2003 год показал, что артисты, выступавшие позже, обычно получали более высокие баллы, чем те, кто выступил раньше. Похоже, то же самое справедливо и для шоу талантов, таких как American Idol[9] и The X Factor. Возможно, просто в памяти судей несколько меркнут первые соискатели.
Но что интересно, преимущество последнего исполнителя сохраняется даже тогда, когда кандидаты оцениваются после каждого отдельного выступления, а не все сразу в конце (как это происходит в «Танцах со звездами»).
Казалось бы, здесь действуют два фактора влияния. Во-первых, когда людей просят оценить действия, которые происходят последовательно, они, как правило, более скупы на ранних этапах из опасения, что если они поставят высокие оценки первому кандидату, то не будет запаса, чтобы позже оценить по достоинству лучшее исполнение. Во-вторых, в эти ранние моменты судьи обычно сравнивают людей со своим представлением об идеальном кандидате. Таким образом, когда вы в следующий раз окажетесь в конкурентной ситуации и договоритесь о появлении ближе к концу процесса отбора, ваше преимущество увеличится. Однако если вы окажетесь в положении оценщика или судьи, то стоит принять меры, чтобы избежать подобных предубеждений. Тогда вы гарантируете, что подходящие кандидаты не ускользнут от вашего внимания. Один из способов – договориться о том, чтобы сначала кандидатов опрашивал один рекрутер, а позднее другой. В случае, когда решение принимает один интервьюер, стоит предусмотреть значительный перерыв между собеседованиями. Это поможет соблюсти некоторый баланс.
Важно отметить: мы не имеем в виду, что те кандидаты, с которыми беседуют позже, всегда побеждают. Если компания
