Игорь Альтшулер - О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных!
Но нетехнологичная бронефутболка, которая не спасает клиента, – это сильный удар по репутации производителя. Начались рекламации, разборки, изобретателю пришлось доказывать, что «он – не верблюд». И здесь наступил еще один очень тонкий момент. Человек не любит применять инструменты, которые когда-то принесли ему неудачу, и любит применять инструменты, некогда принесшие ему успех. Вспомним, с чего начиналась история: адресная рассылка была неудачной, реклама в газетах дала волну клиентов.
Почему бы снова не применить инструмент, притянувший удачу, не дать рекламу в газетах о том, чтобы не покупали подделок, что только изобретатель имеет технологию, дает гарантии и т. д., и т. п.? Сказано – сделано. «К каким результатам это привело? – спрашиваю я, и сразу предупреждаю: – Здесь решение не очень тривиальное».
Опять догадки и споры, опять я с интересом наблюдаю за процессом мышления, способами мышления разных людей (как сильно отличаются собственники от менеджеров, средний бизнес от крупного, чиновники от коммерсантов). Если никто не приближается к ответу, выдаю его сам: «Мы забыли о том, на какой рынок изначально посягнул изобретатель – на большой, старый, консервативный рынок бронежилетов».
До поры до времени разжиревшие производители бронежилетов просто не замечали наглого «малыша», потом, когда появились производители подделок, бронежилетчики, похоже, призадумались. А уж когда изобретатель сам подставился, начав рассказывать в прессе о подделках, шанса своего не упустили и мощной антирекламой добили и подделки, и сами бронефутболки (ну разве можно доверять свою жизнь маечке или футболочке, да вся история человечества говорит о том, что,… да наш многолетний опыт…).
Вот так закончилась эта история, которую я потом показываю на слайде в виде шпаргалки-памятки для тренировки рыночного мышления (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Пример для тренировки рыночного мышления
Досье
Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы крупной компании, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью. В результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный «откат».
В один прекрасный день дама попросилась на прием к генеральному директору и с фактами и цифрами в руках (досье было внушительным) подробно изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. А то, глядишь, и займет место явно зарвавшегося шефа.
Руководитель, будучи кем-то «заведен» с утра, отреагировал неожиданно: «Теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает – потому что вы и такие, как вы, своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление “по собственному” и чтоб завтра духу вашего тут не было».
К чему это все привело? Остальные сотрудники притихли – они сочли начальника отдела неприкасаемым, решили, что начальник делится с верхами. Сам начальник, для вида повинившись (бес попутал!) приободрился – руководство его ценит. Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное) решение, но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.
Введем понятие «себестоимость решения». Это решение было очень недорогим – руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру – увольнение – присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания.
А вот «общая цена решения» (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой – рост барьеров между руководством и сотрудниками, потеря у людей веры в справедливость, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения, и «поедание» этого сырого решения (имела место мгновенная его «поставка» клиенту) испортило желудки множеству людей.
Отношения двух людей по поводу третьего («тени отца Гамлета») затронули в итоге не только коллектив конкретного отдела, но и весь большой коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами, часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения).
Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих (автор относит к ним и себя) в этой истории лиц.
«Эффект решения» – отношение результата к ожиданиям – оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень, и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка, фирма получила потухших, озадаченных и обиженных).
Фактически в «вирусном» режиме сработала система нечаянного тестирования сложившейся системы управления и отношений в фирме. Руководитель – тоже заложник этой системы, для него понятие «авторитет» связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.
Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности – это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения («все перемелется») в данной ситуации.
Очень подробный и жесткий разбор этого примера на заседании Совета Директоров фирмы (я предварительно переговорил со многими людьми разных уровней, и часовой доклад мой был построен в основном на цитатах) помог руководству прийти к целому ряду важных выводов.
Появились новые заместители по безопасности и персоналу у генерального директора, поменялась система мотивации, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т. д.
Вскоре был открыт специальный проект «Создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены».
Маркеры
В 1997 году я проводил трехдневный семинар по клиентоориентации для собственников и директоров разных фирм в одной из центральных областей России. Один из слушателей с самого начала был настроен очень агрессивно и пытался нападать. «Да почему вы имеете право нас учить? Я – владелец многих предприятий, я успешный и богатый человек. Продайте мне хоть маркеры для начала, и тогда я поверю, что вы – специалист, и я не зря проведу тут три дня».
