Дмитрий Маслов - Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество
В начале своей деятельности менеджером Буратино испытывал иллюзии по поводу великих возможностей науки управления качеством. Но после того, что случилось в области сертификации систем качества, после многочисленных бесплодных бесед с внешними и внутренними аудиторами, после случая с уничтожением разноцветных тетрадок Буратино утратил свои иллюзии. Он понял, что их артели по-прежнему надо развивать отдел продаж, надо увеличивать производительность, надо захватывать новые рынки сбыта, надо заниматься автоматизацией деятельности, а вершиной всего этого будет выход акций артели на биржу.
Потребности же в своем участии в развитии системы качества Буратино более не видел. Он стоял у истоков системы качества, начинал писать первое руководство по качеству, оформлял отдельное подразделение по качеству, пытался считать затраты на качество. Теперь уже два специалиста в артели занимались системой качества и уже лучше Буратино знали, что и как надо делать. Вот теперь пусть все это и работает без него. Буратино понял, что он стал наконец-таки топменеджером, который выше системы качества. Буратино перерос систему, а система осталась где-то внизу. Буратино перестал искать «золотой ключ» на поле управления качеством. И вот в этот самый момент он и стал как бы немного «деревянным».
С этой проблемой «одеревеневший» Буратино пошел к Папе Карло, который и сам уже давно склонялся к решению о том, что отдел качества следует отделить от бизнеса, что и было ими тут же записано в Политике по качеству. Это отделение отдела качества прошло на удивление легко, поскольку всем это оказалось удобным, даже для Повороти и Развороти это было удачным решением, особенно же радовались ремесленники.
Вот так вот свершилось то, что случается со многими менеджерами во многих странах мира. Что же они должны были делать в таких условиях? Не останавливаться? Продолжать делать то, во что они уже не верят? Очень сложно делать то, в чем сомневаешься. А почему Буратино перестал верить в систему качества? Он не смог бы этого сказать даже самому себе. Просто ему надоело все, что было связано с этой системой. Он устал от всех этих сертификаций, иначе говоря, немного одеревенел.
Итак, теперь читатель знает почти всю историю про Буратино и Папу Карло и как все было на самом деле. Осталось еще объясниться по вопросу о «деревянных» менеджерах да рассказать, чем это все закончилось.О «Деревянных» менеджерах
Подавляющее большинство менеджеров являются деревянными из-за того, что они, как истуканы, твердят о своей приверженности науке управления качеством, но в мыслях своих давно уверились в бесполезности систем качества, внутренних аудитов СМК и корректирующих действий. Что совершенно в корне неверно. Лучше уж говорили бы, что в системах качества нет ничего особенного, а про себя бы думали, что управление качеством – это и есть «золотой ключик» для любого бизнеса. Тогда бы, действительно, со временем «золотой ключик» помог бы им открыть новые горизонты, достичь иного состояния, перейти на другой уровень,
Если разобраться по существу, деятельность министерств и различных «болотных» регистров оказалась направленной на благо артели и многих других фирм. Разве бы стали Карло с Буратино заниматься сокращением издержек, если бы не сертификация с лицензированием? Но они не оценили этого положительного момента «добровольной» сертификации систем качества. Они не справились со многими моментами, в том числе с затратами на качество. Они не смогли понять сущность постоянных улучшений системы качества, поскольку не смогли реализовать на практике это непрерывное совершенствование. Они в какой-то момент захотели остановиться. Люди ведь не машины, чтобы все время работать. Менеджеры тоже люди, и им тоже надо отдохнуть, переключиться на что-нибудь другое, расслабиться. Менеджеры же не в состоянии представить себе, что в тот самый момент, когда они расслабились, система тоже перестает работать. Менеджеры думают, что система это то, что может работать без них. Вот они ее и бросают, а она почему-то либо вообще без менеджеров не работает, либо не хочет работать без них.
Буратино и Папа Карло в какой-то момент устали от системы, от того, что не совсем поняли, что же такое «качество», «система качества». Может быть, они поняли, что не могут постоянно улучшать качество. В этот момент менеджер тоже может стать «деревянным», причем он сам этого может не заметить.
А для нас очень важно понять, что это за момент. Ведь, казалось, почти все было сделано, был пройден такой сложный начальный участок пути. Зачастую самым сложным в деле развития любой системы является начальный период. Но вот они его прошли, и когда все уже было готово для того, чтобы спокойно (очень спокойно) совершенствовать систему качества, они совсем бросили ею заниматься.
Может быть, это был тот момент, когда менеджеры хотят реальных и ощутимых доказательств пользы от системы? Может быть, они так привыкли все считать, что в момент становления системы качества на ноги им хочется узнать точное количество прибыли от нее?
Может быть, они хотели признания своих усилий, а все вокруг только требовали – давай быстро новый сертификат? Может быть, любой менеджер может стать «деревянным», если его поставить в такие «сертификационные» условия, в какие была поставлена артель Карло и Буратино?
Может быть, у них не было ориентиров? Им действительно не на кого было равняться. Артель Карло была одной из лучших, и им не с кем было соревноваться. Да они никогда и не ставили себе цели перенимать у других артелей положительный опыт. Они просто работали, как могли.
Может быть, они заметили, что Тартилла и другие руководители «болотных» регистров тоже немного «деревянные», поскольку ни один из них не верил в великую роль систем качества в деле роста производительности и подъема промышленности?
А может быть, они хотели слишком многого от системы качества, прикладывая все свои (слишком большие) усилия? Но ведь Деминг предупреждал, что даже лучшие усилия недостаточны, они не гарантируют повышения качества. Деминг выяснил это, работая в одной артели (телефонный завод в Хоторне). Так же, как Буратино пытался на этом заводе что-то улучшить, также зачастую результаты получал плачевные. Но ведь Деминг в отличие от Буратино, не бросил заниматься качеством управления, а наоборот – продолжил. Ведь все так просто – не надо бросать хорошее дело, если встретились первые трудности на его пути. Надо всего лишь снизить темпы и делать чуть-чуть, но непременно что-то продолжать делать.
Если бы…
Если бы было своевременное официальное признание заслуг Буратино, разве бы он бросил систему на произвол Повороти и Развороти? Вряд ли! Скорее всего, это признание его обязывало бы двигаться дальше, развивать систему и, уж во всяком случае, не бросать все, что было сделано.
