Анита Элберс - Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Первой волной было широковещательное телевидение – тогда массовой аудитории предлагались передачи самого общего содержания. К концу семидесятых и началу восьмидесятых появилось кабельное телевидение, и пошла вторая волна, когда потребителям стало доступно намного больше каналов. MTV был создан для трансляции музыки, CNN – для новостей, ESPN – для спорта. Однако по условиям бизнеса запуск кабельного канала до сих пор требует довольно большой аудитории, оправдывающей инфраструктуру и другие расходы. Мы в YouTube видим уже наступление третьей волны. Мы имеем возможность обеспечить разные группы зрителей специально подобранными для них тематическими каналами, которым сегодняшнее медиапространство уделяет очень мало внимания. Когда в вашем распоряжении глобальная аудитория, вы можете развивать специализированные, то есть нишевые, каналы – и любой человек выберет для себя передачи по собственным интересам.
Слишком старомодно и неблагоразумно для современного цифрового мира – мира без границ – продолжать играть по-крупному, ставя исключительно на систему блокбастеров и суперзвезд. К такому принципиальному выводу пришел Крис Андерсон, редактор журнала Wired, и написал на эту тему целую книгу – «Длинный хвост»[51] {186}, увидевшую свет в 2006 году и сразу ставшую бестселлером. По утверждению Андерсона, нормальный человек, он же потребитель, перестает интересоваться хитовой продукцией, если у него появляется возможность находить информацию о товарах, нужных лично ему, и обеспечивать себя ими. В этой ситуации здравомыслящие компании перестают полагаться на моду, диктующую им ориентироваться на блокбастеры, и обращают пристальное внимание на продукты, ранее считавшиеся нерентабельными лишь потому, что их было трудно продавать через традиционные каналы сбыта. Компании понимают, что теперь пора переходить на обслуживание потребителей через интернет и извлекать выгоду из нишевых предложений. В этом и заключается концепция «длинного хвоста». Андерсон заявляет: «Процветать будут компании, которые перестанут ориентироваться на массовый вкус, диктуемый модой, и научатся обращаться к нишевым рынкам». Эта идея нашла отклик среди многих специалистов, причастных к индустрии развлечений и массмедиа. СЕО Google Эрик Шмидт, например, заявил (в отзыве, помещенном на обложке книги Андерсона), что убеждения автора «глубоко влияют на стратегическое мышление Google»{187}. А представители Netflix в общении с аналитиками и обозревателями гордо называли себя «компанией “длинного хвоста”».
Никто не оспаривает, что интернет-ретейлеры располагают гораздо большим разнообразием товаров, чем их «аналоговые» коллеги. Когда резко снижаются операционные издержки и исчезают экономические и физические ограничения для производства и содержания большого объема продукции, ассортимент товара может расти по экспоненте, то есть в геометрической прогрессии. Поэтому iTunes Store – интернет-супермаркет компании Apple – предлагает миллионы альбомов и синглов, а Amazon – сотни тысяч, тогда как даже самый крупный традиционный, или офлайновый, музыкальный магазин позволяет себе держать на складе не более десяти тысяч наименований. У Netflix количество наименований фильмов на DVD-дисках выражается шестизначным числом, а у традиционных ретейлеров обычно в ассортименте – не больше пары тысяч DVD-дисков. YouTube, позволяя посетителям размещать свое видео на сервисе, создает условия для «длинного хвоста» в сфере онлайновой трансляции тех передач, для которых не находится места на традиционном телевидении.
На диаграмме ниже продемонстрирован основной принцип «длинного хвоста» – когда предлагаемая к продаже всевозможная продукция в каком-то конкретном секторе (возьмем, скажем, все музыкальные альбомы или отдельные композиции, все книги и все видеоматериалы) ранжируется по объему продаж. Выделенная цветом часть изображает «длинный хвост» – это продукция, имеющая хождение в сети, которая обычно бывает востребована в небольших количествах и которую по этой причине невозможно с прибылью реализовать через фактически существующие традиционные магазины (в отличие от интернет-магазинов) или аналоговые сети вещания.
Теория «длинного хвоста»
Пока все неплохо. Но в своей книге Андерсон делает весьма смелые предположения о дальнейшем развитии спроса. Как он утверждает, цифровые каналы распространения на самом деле изменяют форму кривой спроса. По его мнению, потребители ценят нишевые продукты, приспособленные к их индивидуальным интересам, намного больше тех, которые расчитаны на широкую аудиторию; а поскольку система розничной торговли в интернете позволяет людям находить практически все, в чем они нуждаются, то соответственно изменится и объем продаж. Иными словами, потребление переместится из «головы» в «хвост» кривой, и «хвост» будет постоянно увеличиваться не только в длину, так как менее известные продукты будут становиться доступными, но и в ширину, так как потребители будут находить продукты, лучше соответствующие их вкусам. Можно сказать иначе: вследствие совершенствования современных инструментов систематизации, поиска и получения нужных рекомендаций – всего того, что не позволяет покупателю затеряться среди безграничности вариантов выбора, – наступит демократизация рынков, которую каждый ощутит на себе. В конечном счете малоизвестные продукты начнут подтачивать огромную долю рынка, традиционно принадлежащую относительно немногочисленным хитам.
Далее Андерсон прогнозирует, что «потребителей, легко поддающихся внушению и склонных менять свои пристрастия, разметет во все стороны, как только рынки раздробятся на бесчисленные ниши»{188}. Благодаря «длинному хвосту», мечтает автор, мы распрощаемся с «эпохой, когда все дружно припадали к одному источнику, и каждый из нас слушал, смотрел и читал то же самое, что и другие, – причем выбор из небольшой кучки хитов был не слишком богат». А сегодня, по его словам, «мы входим в эру микрокультурной среды, где каждый может найти только свое – что ему по душе». Андерсон ожидает, что многообразие нишевых предложений составит нечто большее. Эти небольшие, но многочисленные рынки продуктов, чей сбыт через традиционные розничные сети и телеканалы не оправдывает ожиданий, по его прогнозам, сообща превысят размер существующего рынка продуктов, которые преодолевают этот экономический барьер. Иными словами, со временем область, выделенная на диаграмме цветом, станет больше, чем незакрашенная.
Эти пророчества, наверное, услаждают слух руководителей YouTube, как дивная музыка, но производителям контента, ориентирующимся на стратегию блокбастеров, все обещанные Андерсоном изменения предвещают неприятности. Однако фактические данные о развитии рынков – к счастью для всех, кто делает ставку на хитовую, а не нишевую продукцию, – рисуют совсем другую картину развития событий, которая во многом отличается от предсказаний автора. Даже при явном смещении потребительского спроса – когда клиент уходит от традиционных ретейлеров с их ограниченными возможностями распространения и делает выбор в пользу интернета, где цифровая дистрибуция предлагает очень богатый ассортимент продукции, – «хвост» распределения продаж никак не толстеет. Напротив, по мере того как потребители чаще обращаются к интернету, чтобы приобрести те или иные продукты, «хвост», хотя и становится длиннее, но заметно утоньшается. Значимость ходкого товара, становящегося лидером продаж, в динамике не уменьшается. Ровно наоборот – роль хита только усиливается.
