Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Но функции продаж и обслуживания клиентов должны работать синхронно, с полным знанием того, что делает другая сторона.

Координация продаж и сервиса

Когда Джир Браун руководил консалтинговой фирмой SLC Consultants в Чикаго, он продвигал идею, что представители служб продаж и обслуживания должны передавать клиентам одинаковые «послания и имидж», иначе те будут сбиты с толку. Например, если сервисный сотрудник говорит клиенту, что такая-то модель снята с производства, а продавец пытается ее продать, покупателю будет трудно решить, кому верить.

Чтобы стимулировать намерение купить, сервис должен обладать следующими характеристиками.

Быстрое обслуживание

Сегодня во многих семьях все взрослые работают. У них нет столько времени на покупки, как раньше. Женщины работают, потому что их заработок важен для бюджета семьи, а по возвращении домой их ждут домашние дела и забота о детях. Поэтому они любят магазины, куда могут зайти, быстро все купить и выйти.

Сегодня в управлении человеческими ресурсами делается акцент на эффективности и производительности, и объем работы у большинства сотрудников вырос как никогда. Поэтому сотрудник любой компании, с которой вы ведете дела, высоко оценит вашу оперативность.

Надежное обслуживание

Если клиенты не могут на вас положиться, они предпочтут самообслуживание там, где это возможно. Если я сделаю все сам, рассуждает клиент, больше вероятность того, что я буду доволен. И эта стратегия в последнее время используется все чаще.

Возможно, не все клиенты так же сильно разочарованы в сервисе, как Джон О'Шонесси, профессор Школы бизнеса Колумбийского университета, но он утверждает: «Люди хотели бы полностью устранить личный элемент из всех своих операций точно так же, как хотели бы убрать из сигарет все канцерогены».

Вот что говорил Джон Дейтон, когда преподавал маркетинг в Чикагском университете: «Поскольку клиенты добровольно соглашаются брать на себя все больше обязанностей, происходит разделение продукта и услуги».

Приведем примеры того, как эта тенденция проявляется на практике.

1. На транспортных узлах люди предпочитают носильщикам багажные тележки, чтобы избежать потери времени, проблем и чаевых.

2. Покупатели в магазинах бытовой техники, обувных магазинах и заведениях быстрого питания охотно стали «сами себе продавцами».

3. В розничных магазинах появляются автоматы, которые после нажатия покупателем нескольких кнопок подают товар и выбивают чек, как в видеомагазине в торговом центре Crystal Court в Миннеаполисе.

4. Mervyn's, сеть из 267 универмагов с умеренными ценами, принадлежащая Target Corporation, ввела систему самообслуживания в отделах женской обуви. Теперь там стоят стопки коробок с обувью всех размеров. Сверху на каждой коробке стоит образец обуви. Только после того как покупательница подберет обувь, которая ей нравится и подходит по размеру, она обращается к сервисному сотруднику — кассиру.

5. Можно ли считать такой «сервис без сервиса» приемлемой альтернативой, позволяющей устранить плохой сервис без обучения персонала методам качественного обслуживания и одновременно увеличить продажи? Судя по всему, покупатели отвечают «Да».

6. На автозаправках ARCO покупатели сами заливают бензин в баки своих машин. Потом, если они голодны, они идут в круглосуточный магазинчик при АЗС, где сами берут с полки гамбургер. По пути к кассе они могут достать из холодильника пакет молока, и только в кассе они впервые встречаются с сервисным сотрудником. В 1974 г. на автозаправках с самообслуживанием продавалось всего 9 % бензина. Сегодня 80 % бензина в Соединенных Штатах заливают сами покупатели, 75 % водителей заправляются на АЗС с самообслуживанием. Полагаю, что главная причина, заставляющая людей избегать АЗС с полным сервисом, заключается в том, что они платят лишние 2–5 долл. за бак бензина, но никакого сервиса за свои деньги не получают. (Вспомните, когда в последний раз работник автозаправки протирал ветровое стекло и проверял уровень масла?) В 1979 г. прихоти клиентов банков удовлетворяли 9275 банкоматов. В 2001 г. их насчитывалось уже 217 000. Привилегия быть обслуженным настоящим, живым кассиром стоит денег, поэтому клиенты предпочитают банкоматы.

7. Но все больше клиентов считают даже поход к банкомату слишком утомительным. Если только им не нужны наличные, они переводят средства со счета на счет и проверяют баланс по телефону или через домашний компьютер. Интернет-служба «Prodigy» — совместный проект Sears и IBM, запущенный в 1989 г., — имела большой успех у пользователей домашних компьютеров, которые отныне могли проверять баланс и получать другие услуги, которые раньше оказывали только живые кассиры.

8. Авиакомпании Continental и Eastern на некоторых маршрутах дополнили агентов по продаже билетов билетными автоматами.

9. Постояльцы отелей все чаще проверяют счета и оплачивают их кредитной картой через внутренний кабельный телеканал. Пассажиры, берущие напрокат машины, по прибытии в аэропорт идут прямиком на стоянку, вооруженные распечатанными договорами аренды, даже не бросив «привет» сотруднику компании. Технология способна стимулировать у людей желание самообслуживания и, таким образом, увеличить продажи, поскольку сейчас американцы привыкли и к технологиям, и к самообслуживанию. Но помните, что люди могут разочароваться в идее самообслуживания, если она слишком сильно смещается в сторону high-tech. По мере автоматизации все большего числа операций людям начинает не хватать личного контакта и личного обслуживания — эту мысль высказал Джон Нейсбит. Его компания Naisbitt Group издает информационный бюллетень под названием The Trend Letter.

Если компания предлагает самообслуживание и сокращает персонал, то высококачественное личное обслуживание, которое обеспечивают оставшиеся сотрудники, и их профессиональное обучение становятся для нее даже важнее, чем для компании с полным сервисом.

Тем не менее я знаю множество фирм с самообслуживанием, которые полностью отказались от идеи сервиса: раз клиент не платит за сервис, то и не должен его получать.

Но сервис должен остаться, даже если он нужен лишь для того, чтобы помочь людям лучше обслужить самих себя.

Сервис не требует сверхъестественных затрат, но он требует постоянной и неослабной приверженности. Эту истину отлично понимают непревзойденные лидеры сервиса — Federal Express и Disney.

Преимущества, приносимые качественным сервисом, щедро окупают все усилия. Компания Achieve Global из Тампы (штат Флорида), оказывающая исследовательские и консультационные услуги, изучила сотни компаний и сделала следующий вывод: «Всякий раз, когда мы видели непосредственное противостояние двух конкурирующих компаний, неизменно возникала одна и та же тема: ориентированная на клиентов компания бросала вызов и опережала компанию, ориентированную на продажи».

Компании Disney, Federal Express… и, разумеется, автозаправочные станции Eastham's… знают секрет «ориентации на клиентов». И это не требует много денег, нужна всего лишь приверженность.

Глава 9. Мелочи имеют значение

КУЛЬТУРА И СЛАЖЕННОСТЬ В ОБСЛУЖИВАНИИ КЛИЕНТОВ

Где бы ни был я, одно и то же происходит:

Все на меня клевещут и злословят,

И я слышу слова, которых нет в Библии…

Но я все же пытаюсь сделать клиента… Счастливым!

Приверженность руководства порождает высокую корпоративную культуру обслуживания так же верно, как луковица, посаженная осенью, дает цветок весной. Эта корпоративная культура, этот цветок, вырастающий из приверженности руководства, украшает и облагораживает сервисную среду. В такой среде великолепное обслуживание — норма. Данность. Традиция.

Корпоративная культура, которая создает условия для развития сервиса и вознаграждает за сервис, должна стать основой любой компании. Когда компания благодаря слаженной работе и постоянной приверженности достигает благодатного состояния расцвета сервиса, она начинает собирать щедрые плоды. И плоды эти — увеличение продаж и прибыли.

Качественный сервис должен стать составляющей корпоративной культуры. К этой цели должна стремиться каждая компания, если она искренне хочет сделать сервис важной частью своей стратегии.

Высокая культура обслуживания — результат тщательного планирования и разработки стратегии, о чем мы говорили в главах 3 и 4. Это результат последовательного развития всех элементов стратегии сервиса, от философии сервиса до конкретных инструкций по обслуживанию клиентов для каждой функции и каждой должности. Культура обслуживания — это основа качественного сервиса.