Руководитель - Дмитрий Лейкин
Глава 2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ (о поступках, словах, организующих мыслях, власти и полномочиях)
Есть два замечательных высказывания, посвящённых ответственности. Первое принадлежит Джону Фэйворсу, выдающемуся духовному лидеру и общественному деятелю: «Если бы люди по-настоящему понимали ответственность, лежащую на лидере, большинство из них отказались бы занимать это положение». Второе высказывание принадлежит Питеру Друкеру, общепризнанному гуру менеджмента: «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью».
Что же такое ответственность? Подробнее всего на этот вопрос отвечает законодательство. В нём вполне чётко описано, что такое гражданская ответственность, административная, уголовная. На предприятиях широко распространена материальная ответственность. В договорах есть пункт «ответственность сторон», где обычно согласовываются штрафные санкции за нарушение условий контракта. Ответственность детально прописывается, чтобы иметь возможность объективно наказывать за нарушения. Ответственность в нашем обществе — синоним наказания.
С законодательной ответственностью всё более-менее понятно, а вот в чём ответственность руководителя, за что он отвечает? Это не праздный вопрос, если его детализировать:
— Отвечает ли он за своих подчинённых, за их поведение на работе? А вне работы? Отвечает ли он за их поступки? А за слова? А за мысли?
— Отвечает ли он за работу коллег из других подразделений? А за то, что происходит в компании?
— Отвечает ли руководитель за результат и процесс? А за что больше?
— Как соотносятся полномочия и ответственность? Является ли отсутствие полномочий оправданием недостатка ответственности?
— Можно ли давать обещания, и что делать, если их не получается исполнить? Нужно ли требовать исполнения обещаний от других?
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ происходит от слова «ответ», а оно от древнерусских «от» и «ведать». «От» — это буквица, означающая источник, начало, отправную точку. «Ведать» — знать, понимать. Получается «ответ» — знания, идущие из источника или источник знаний. Знать что? В широком смысле — знать законы Вселенной, в узком — знать и понимать последствия того, что мы делаем, говорим и думаем, знать силу мысли, слова и действия.
В английском языке «ответственность» — responsibility — происходит от глагола «respond» (отвечать), а тот в свою очередь от латинского «respondere», где глагол «spondere» означает клясться, обещать, заверять, а приставка «re» указывает на повторение. То есть «ответственность» — это многократно повторенное обещание.
Как видно, этимология слов в двух языках схожа. Ответственный человек знает последствия своих действий и обещает другому, что произойдёт именно так, как он говорит. Он понимает, как нужно мыслить и что нужно сделать для выполнения обещания. Он также учитывает не только свои действия, но и возможные препятствия и противодействия со стороны других людей.
В этой главе мы поговорим об ответственности руководителя за свои мысли, слова и поступки (ответственности за подчинённого посвящена глава «Забота»). Мысли — это первый инструмент творения, слова — второй, действия — третий. Мы пойдём от простого к сложному, от очевидного к менее очевидному, начнём с ответственности за действия, потом — за слова и закончим ответственностью за мысли.
Ответственность за действия
С ответственностью за действия, на первый взгляд, всё понятно. Любое решение, распоряжение, приказ и даже просьба руководителя — не важно, устное или письменное — это его ответственность. И здесь стоит обратить внимание на несколько моментов.
Во-первых, есть сложные решения, которые требуют участия нескольких руководителей от разных подразделений. Поэтому в крупных компаниях создаются коллегиальные органы управления — комитеты, комиссии, рабочие группы, например, комиссия по ценам, тендерный комитет, бюджетный комитет, рабочая группа по стратегии и тому подобное. Это нормально и в некоторых случаях неизбежно.
Важно, чтобы коллективная форма принятия решений не превратилась в коллективную безответственность. Большое количество подписей на документе может расхолаживать подписантов, как говорится, «всех не уволят и не накажут», если решение окажется неверным.
В компаниях с сильной корпоративной культурой руководители серьёзно относятся к своей подписи. Поставить подпись — значит, быть готовым принять единоличную ответственность за любые решения, даже коллективные.
Во-вторых, руководителю следует помнить, что работа может быть делегирована, а ответственность нет. Сделал ли подчинённый свою работу или не сделал, подразделение должно достичь поставленных перед ним целей. Никто не снимает с руководителя ответственность за результат, если его сотрудник заболел, уволился или просто не успел сделать работу. Говорить, что работа не сделана по вине подчинённого, это всё равно что спортсмену обвинить свои ноги в неспособности показать хороший результат на соревнованиях. Каждый успех сотрудника — это в том числе заслуга руководителя, а каждая неудача — это вина руководителя.
Коль скоро руководитель отвечает за результат, он должен быть готов помочь подчинённому, если тот не справляется. Неплохо, когда начальник может засучить рукава и работать бок о бок с сотрудником. Особенно когда он только приступил к работе или когда он физически не успевает её выполнить в связи с пиковой нагрузкой.
В каждом подразделении есть периоды, когда работы существенно прибавляется. Скажем, нагрузки на финансовый департамент в момент подготовки годового бюджета, закрытие периода в бухгалтерии, декабрьские продажи в сбыте или проведение оценки ключевых сотрудников в службе персонала. Помощь начальника в трудную минуту всегда вдохновляет подчинённых, оставляет у них чувство признательности и благодарности.
К сожалению, для многих руководителей помощь в ограниченный временной отрезок постепенно перетекает в месяц, квартал, год, а затем превращается в привычку и воспринимается как нечто постоянное и само собой разумеющееся. И подчинённый, и начальник «срабатываются», привыкают друг к другу, отношения «устаканиваются» и уже не воспринимаются как проблемные. Руководитель вечно «спасает и лечит больного», что не идёт на пользу ни им обоим, ни подразделению в целом. Это признак непрофессионализма: одного — в том, что он не может выполнить свои обязанности, другого — что не может его организовать и обучить.
В-третьих, ответственность не всегда соответствует полномочиям. Обычно полномочий меньше, чем ответственности. Это совершенно нормально. Например, отдел продаж отвечает за продукт или услугу, которую приобрел клиент. Но сам отдел продаж не имеет возможности влиять на качество и сроки производства. За них отвечает производственный департамент. Производство, в свою очередь, зависит от отдела снабжения, который должен привезти сырье и материалы в срок и нужного качества. Экономисты готовят управленческую отчётность, на основе которой принимаются решения, и при этом зависят от достоверности и своевременности информации от других подразделений. Служба персонала ищет и закрывает вакансии, но в малой степени влияет на наставничество и адаптацию новых сотрудников.
И даже генеральный директор, отвечая, казалось бы, за всё, что происходит в компании, не всегда имеет достаточно полномочий для принятия решений. Над ним есть совет директоров и общее собрание акционеров, у него могут быть ограничения со
