Игорь Липсиц - Маркетинг для топ-менеджеров
Все эти проблемы известны только рядовым сотрудникам фирмы, находящимся в прямом контакте с конечными потребителями. Примерно 74 % проблем с восприятием товаров и услуг фирмы известны линейным менеджерам. Но уже их начальники — руководители функциональных служб фирм — ведают только 9 % всех проблем, на которые жалуются потребители. А топ-менеджеры, как показано на рис. 42–1, нередко знают не более чем о 4 % реальных проблем с продажами продукции (услуг) возглавляемых ими компаний. Остальные 96 % проблем им просто неведомы.
Рис. 42–1. Распределение информации о проблемах с продуктами фирмы по уровням служебной иерархии
Такое усечение информации о проблемах с продвижением товара на рынок при движении вверх по иерархической лестнице приводит к тому, что на верхних этажах управления компанией все кажется нормальным («мы предлагаем рынку хороший продукт»), и совершенно непонятно, почему продажи вдруг начинают сокращаться? Но в чем причина такой информационной блокады топ-менеджмента?
Она очень проста, и в экономической теории ее обозначают термином «оппортунистическое поведение менеджеров». Это означает, что любой менеджер при малейшей возможности выбирает тот вариант действий, который наиболее выгоден ему лично, хотя может быть и невыгоден или даже вреден для компании, в которой он работает. И если у него есть возможность заблокировать поступление к вышестоящему начальству негативной информации, он этой возможностью непременно воспользуется: ведь огорченное начальство всю вину за обнаружившиеся проблемы чаще всего сваливает именно на нижестоящих менеджеров. Поэтому лучше скрыть негативную информацию, пока проблемы компании не станут столь глобальными, что уже будет непонятно, кто в них конкретно виноват.
Иными словами, в компаниях, где возникают такие «щадящие информационные диеты» для менеджеров, отсутствуют восходящие потоки информации, нет регулярного анализа удовлетворенности покупателей, не используется система анонимного анкетирования рядового персонала. В итоге менеджеры компании имеют неверное представление о восприятии ее продуктов конечными потребителями, а значит, принимают неверные маркетинговые решения (по некоторым оценкам, именно так обстоит, например, дело в штаб-квартире компании «Microsoft»).
Возможно ли эту ситуацию изменить и как это сделать на практике? На первый вопрос ответ можно дать положительный — было бы у топ-менеджеров желание знать правду о том, как продукты их компании реально воспринимаются конечными потребителями. Что касается конкретных технологий разрушения «информационной блокады», то известно по крайней мере три способа решения этой задачи:
1) внешний аудит лояльности покупателей, когда по инициативе непосредственно топ-менеджеров внешней исследовательской компании заказывается изучение потребительских оценок и лояльности клиентов, причем результаты представляются также лично топ-менеджерам компании-заказчика;
2) создание прямого восходящего информационного канала от рядового персонала к топ-менеджерам. Например, для создания такого канала в известной американской компании «Starbucks» (самая успешная в США сеть кофеен) было сделано две вещи: а) любой сотрудник именуется партнером; б) любой сотрудник имеет право послать по внутренней электронной почте одностраничный меморандум непосредственно генеральному директору компании и его за это никто из промежуточных начальников не накажет;
3) использовать «метод Гаруна-аль-Рашида». Как известно из преданий, знаменитый правитель имел обыкновение по ночам переодеваться в одежду простолюдинов и тайком пробираться в город, чтобы самому послушать, о чем говорят между собой обыватели. Применительно к нашей теме это означает целесообразность для топ-менеджеров практики ежемесячных бесед напрямую с несколькими конечными потребителями компании.
В принципе для решения описываемой проблемы может быть использован и тот метод «таинственного покупателя», о котором уже говорилось выше. Но только тогда эта работа должна быть организована так, чтобы результаты поступали на стол непосредственно топ-менеджера, минуя промежуточные ступени иерархии.
В последнее время для получения объективной информации о качестве своих товаров или услуг наиболее передовые компании (из числа работающих на потребительском рынке) стали использовать новый инструмент — мониторинг «живых журналов» (общедоступных дневников, блогов, которые ныне ведут миллионы пользователей Интернета во всем мире). Для этого создана даже специальная поисковая система — GOOGLE BLOG SEARCH (http://blogsearch.google.com).
С ее помощью представители новой профессии — «дозорные дневников (блог-вотчеры, blog-watchers)» — ищут в дневниках реальных клиентов положительные или отрицательные отзывы (а иногда это просто развернутые рецензии) о продуктах или услугах своей фирмы.
Какой вариант сбора достоверной информации для топ-менеджера лучше и какой годится для вашей фирмы, можете решить только вы сами. Главное, чтобы вы вообще осознали эту проблему и начали хоть как-то ее решать.
Идея № 43
Так ли уж хорош «профиль» вашего продукта?
Поддержание удовлетворенности потребителей за счет своевременного выявления проблем с продукцией фирмы и их быстрого решения (см. идею 42) — основное условие сохранения объема продаж и денежных потоков. А вот добиться существенного роста этих показателей только за счет поддержания статус-кво по продукту довольно трудно — мешают конкуренты.
Рис. 43–1. Макет для построения профиля ценности продуктов фирмы
Пытаясь понять, каким образом можно не только удержать объем продаж и денежных потоков, но и нарастить их существенно, топ-менеджер может попытаться вывести свою компанию из привычной маркетинговой «колеи» и предложить на рынок существенно иную ценность, чем его компания предлагала потребителям прежде. Но для этого ему придется задать себе и своим сотрудникам несколько странных вопросов. Если к поиску ответов на эти вопросы в компании подойдут достаточно творчески, то из такого анализа могут родиться необычные маркетинговые решения. Такого рода эксперименты уже были удачно проведены немалым числом компаний, тогда как остальные с интересом к ним присматриваются.
Первый из этих вопросов можно сформулировать следующим образом: так ли уж хорош профиль ценности нашего продукта?
О чем идет речь? О том, что менеджеру полезно вместе с маркетологами периодически проверять: а как выглядит профиль ценности наших продуктов в глазах потребителей и как он соотносится с профилями ценности наших основных конкурентов? Речь идет о вполне практическом упражнении, для которого можно воспользоваться специальным макетом (см. рис. 43–1). Здесь по горизонтальной оси вместо букв A-I вы должны подставить те параметры, которые наиболее важны для ваших клиентов при решении вопроса о том, какой бренд или какого поставщика выбрать. Кстати, настоятельно рекомендуется, чтобы выбор этих параметров осуществляли не ваши инженеры, конструкторы, дизайнеры и т. д., т. е. те, кто создает ваши продукты, а сотрудники отдела продаж или специально приглашенные исследовательские фирмы; иными словами, те, кто понимает, как смотрит на ваш продукт конечный потребитель. К ним же нужно обратиться с просьбой отметить крестиком по каждой оси то, насколько высоко оценивают по этому параметру потребители ваш продукт и продукты основных конкурентов (не более двух, а то вы запутаетесь в переплетениях линий). Теперь соедините прямыми линиями крестики, описывающие оценку параметров вашего продукта и продуктов ваших конкурентов, — и профили ценности предстанут перед вашими глазами!
