Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов
Люди, которые осознанно управляют эмоциями других в своей работе, недаром называются «эмоциональными донорами». Они осознанно влияют на эмоциональное состояние своих подопечных и, как говорят психологи, «контейнируют» большое количество сложных чувств. И тогда неизбежно наступает истощение и раздражение по отношению к этим людям. Они начинают восприниматься как «неблагодарные», как «энергетические вампиры», и человек начинает задаваться вопросом: «Почему именно я все время являюсь тем, кто заботится об эмоциональном состоянии других?»
В какой-то момент велик риск оказаться уже не лидером, а жертвой, которая окружена голодными инфантильными людьми, жаждущими получить кусок твоей энергии и ничего не отдавать взамен. Когда мы оказываемся в таком состоянии, мы не можем честно или экологично управлять эмоциями других, потому что, осознанно или нет, мы хотим получить за эту работу какую-то компенсацию – хотя бы благодарность или восхищение.
Тогда управление эмоциями других, даже позитивное, переходит в своего рода манипуляцию, и лидер вдруг обнаруживает себя «спасателем», который не испытывает удовольствия, но продолжает заботиться об эмоциональном состоянии других, потому что уже не знает, как выстраивать свои отношения по-другому.
Чтобы этого не произошло, мы предлагаем вам ориентироваться на несколько ключевых правил.
Правило первое: следить за своим энергетическим балансом и прикладывать усилия к тому, чтобы поддерживать его на достаточно высоком уровне. Как предприниматель следит за финансовым успехом своего бизнеса, анализируя доходы и расходы, так и эмоциональному лидеру важно отслеживать, в каком состоянии находятся его эмоции. Это нужно, чтобы сохранять способность делиться из изобилия, а не из дефицита.
Как-то в одной книге мы прочитали пример, что один из лидеров приходил на работу и задавал себе вопрос: «Насколько высокий уровень энергии по десятибалльной шкале я сейчас в себе ощущаю?» И тот же самый вопрос он задавал себе вечером. Если оказывалось, что вечерняя цифра меньше утренней, он спрашивал себя, что он может изменить в своей деятельности на следующий день, чтобы вечером цифра была как минимум той же, что и утром. Согласитесь, это довольно неожиданно! Ведь большинство из нас воспринимают как норму то, что вечером мы уходим с работы более усталыми, истощенными, оставившими свои силы и ресурсы на рабочем месте.
А это правило говорит нам, что это неверно, по крайней мере, для эмоциональных лидеров. Так мы долго не протянем в управлении эмоциями других. Поэтому нам важно воспринимать поддержание себя в ресурсном состоянии как некоторый свой функционал, свою работу и, например, постоянно добавлять в регулярные практики что-то из квадранта управления эмоциями. Также нужно внимательно следить за тем, что добавляет нам энергии в течение рабочего дня, а что отнимает.
Подпунктом этого правила можно выделить необходимость ставить на первое место заботу о своем состоянии и своих ресурсах. Просто потому, что если я не буду в ресурсном состоянии, то не смогу выполнить свою лидерскую работу.
Здесь важно осознанно подходить к тому, на что я хочу тратить свои эмоциональные силы и энергию, а на что не хочу. И здесь будет задание.
Запишите два списка:
Из этих двух колонок следует очень простая, прямо-таки очевидная рекомендация. То, что получилось в списке слева, надо делать больше. То, что справа, – меньше. Для этого составьте себе план. Что нужно делегировать? Что, возможно, автоматизировать? А что можно просто взять и перестать делать?
Второе правило тоже касается осознанности: обращать внимание, насколько влияние на эмоции других доставляет мне удовольствие. Я делаю это из удовольствия или из страха? Многие из нас с детства привыкли заботиться об эмоциональном состоянии других из боязни или ради собственной безопасности. Например, если родителей (или одного из них) легко расстроить или разозлить и они, как назвала это Линдси Гибсон[16], «эмоционально незрелые», дети часто берут на себя роль тех, кто заботится об эмоциональном состоянии старших. Ребенок вынужден это делать, чтобы избежать наказания или не испытывать чувство вины или беспокойства от того, что мама раздражена или постоянно встревожена.
Если мы с детства привыкли решать подобные эмоциональные задачи, вырастая, мы часто сохраняем эту тревогу. Это может выражаться в убеждении, что, «если я не позабочусь об эмоциональном состоянии другого, может случиться что-то ужасное со мной, с ним или в целом произойдет какая-то катастрофа». И тогда мы боимся проявления чувств других и стараемся все время поддерживать их в ресурсном эмоциональном состоянии, но не из удовольствия, а из страха, что с нами что-то случится, если этого не делать.
Чтобы определить, насколько вам это может быть свойственно, мы предлагаем посмотреть на несколько примеров убеждений, которыми может сопровождаться потребность заботиться об эмоциональном состоянии других из страха. Обратите внимание на то, насколько они вам отзываются и похоже ли это на вас.
1. Потребности и чувства других людей важнее моих.
2. Если никто не может решить проблему, ее должен решить я.
3. Мне ничего не стоит позаботиться об эмоциональном состоянии другого.
4. Если я не позабочусь об эмоциональном состоянии другого, может случиться что-то ужасное.
5. Если я не буду заботиться об эмоциональном состоянии другого, он не захочет иметь со мной дела.
6. Я не могу чувствовать себя хорошо, если рядом кто-то в плохом настроении.
7. Это эгоистично – заботиться о себе, когда рядом у кого-то плохое настроение.
Если какое-то из этих утверждений встретило у вас отклик, поработайте с ним, то есть, например, перепишите его в более удачной формулировке.
Для этого сначала нужно задать себе вопрос: какая ценность содержится в этом утверждении? Что для меня важно? Например: «Я действительно хочу заботиться о том, чтобы людям было со мной эмоционально комфортно, это моя ценность».
Затем спросить себя: а какова цена? Чем я плачу за приверженность этому убеждению? Например, «я не могу чувствовать себя хорошо, если хоть кто-то рядом в плохом настроении».
И наконец, переписать убеждение таким образом, чтобы в нем сохранилась ценность, но изменилась цена. Например: «Я действительно хочу заботиться о том, чтобы людям рядом было эмоционально комфортно, при этом я сам могу чувствовать себя хорошо и спокойно, даже если кто-то из них находится в плохом настроении».
Помимо анализа установок, можно задать себе такой проверочный вопрос: «Насколько я чувствую себя вправе НЕ оказывать другому эмоциональную поддержку, если он находится в нересурсном эмоциональном состоянии? И могу ли я после этого чувствовать себя спокойно, то есть не испытывать чувство вины, страха, стыда, тревоги и так далее?»
Если вы заметили, что такого права вы себе не даете, можно применить какой-то из способов работы со страхом, потому что часто мы не даем себе этого права,
