Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс
После того как вы выполните это задание, вам уже не придется начинать все с нуля каждый раз, когда вы будете пересматривать свой бизнес-план. В процессе каждого пересмотра, связанного с неизбежными изменениями стратегических приоритетов или совершенствованием медицинских технологий и процедур в здравоохранении, изменение первоначальных данных будет происходить только за счет внесения поправок и корректировки.
Это упражнение также полезно с той точки зрения, что оно предоставляет руководителям организации полную информацию о ее роли, причем с таким уровнем детализации, который не может обеспечить никакой другой процесс. В их сознании четко «вырисовывается» место, которое их компания занимает в общей картине, и императивы, необходимые для реализации ее целей. Кроме того, подробно рассматривая препятствия к достижению стратегических целей, они получают исчерпывающую информацию о программе действий менеджмента, необходимых для реализации политики организации в процессе переговоров с группами сотрудников.
Цель всесторонней подготовки заключается не только в том, чтобы научить руководителей планировать предоставление услуг организации на последующие три года (хотя это уже само по себе полезное упражнение), но и предоставить информацию о том, какие им нужны работники для того, чтобы сделать возможным предоставление этих услуг в измененном формате. В этом случае у них отпадает необходимость реагировать на требования сотрудников в отношении денежных выплат в виде надбавок и их привычное сопротивление необходимым изменениям. Проводимый руководителями анализ дает им возможность управлять ситуацией, а не подчиняться ей, утверждать, а не просто надеяться на что-то, и определять стратегию оплаты труда в соответствии с потребностями организации, а не на основе того, что позволяет тактический бюджетный подход.
Информация, собираемая в процессе формирования кадровой политики, указывает на насущную потребность в изменениях, которая во многих организациях остается незамеченной. Неспособность проводить необходимую политику становится причиной неудачи в реализации бизнес-плана. Тем не менее к выбору направлений политики следует подходить избирательно и определять их приоритетность. Некоторые из них могут быть реализованы по усмотрению менеджмента, некоторые – путем консультаций, а некоторые – с помощью переговоров.
Обширность программы действий не может служить оправданием бездействию руководства. Довольно часто можно услышать заявления вроде: «Она слишком большая», «Мы не справимся», «Мы никогда не сможем ее выполнить». Те, кто это говорит, не понимают, что обширность программы изменений – это не препятствие, а управленческий капитал! Если объемы программы становятся проблемой, что-то явно не так с бизнес-планом, на основе которого она создается. Имея обширную программу, руководители никогда не останутся без вопросов, которые могут стать предметом переговоров. Тем более что нет никакой необходимости, не говоря уже о возможности, обсуждать их все сразу.
Программа действий менеджмента определяет соответствующую стратегию оплаты труда для реализации кадровой политики, которая, в свою очередь, обеспечивает выполнение человеческих императивов. От выполнения этих императивов зависит обеспечение коммерческих императивов, определяющих успешную реализацию бизнес-плана. Все изменения носят поэтапный характер – вы ведь не делаете все сразу, – и то же самое можно сказать о тех предложениях по заработной плате и льготам, которые вы выбираете для обсуждения. Определяя стратегию оплаты труда, вы начинаете с анализа текущего положения дел в организации, а затем составляете план действий, необходимых для достижения будущих целей.
Широко используемый Национальной службой здравоохранения метод финансирования – распределение денежных средств через государственные органы, занимающиеся вопросами оплаты труда, или «система Уитли», – плохой помощник больницам в получении того, что необходимо им для изменения принципа предоставления услуг. Когда руководителей, которые изначально высказывались как в пользу национальной системы Уитли, так и против нее, попросили ответить на вопрос: «Помогает или мешает существующая система оплаты труда в реализации определенных вами программных императивов?» – подавляющее большинство пришло к выводу, что она служит для них помехой.
Система оплаты труда, позволяющая выполнить программные императивы, предполагает следующее:
• гибкость, а не узкий квалификационный диапазон;
• консолидированную оплату, а не бесчисленное множество надбавок (составляющих примерно треть общей платежной ведомости);
• перенаправление денежных средств, предназначенных для оплаты услуг, находящихся в стадии упадка, на финансирование развивающихся услуг;
• наличие оправданной разницы в оплате труда, а не различий, основанных на традиционных, половых или профессиональных ограничениях.
Программа действий менеджмента при подготовке к переговорам о заработной плате должна формироваться на основе применения стратегического подхода, а не определяться привычкой к остаточному финансированию. Разумеется, ни одно управленческое решение невозможно без наличия средств, но это не исключает необходимости финансировать изменения оплаты труда для поддержки обязательных преобразований в конфигурации ресурсов больницы.
Речь не идет о том, что в данном случае бюджет ничего не значит. Он, несомненно, играет важную роль, когда в рамках программы действий руководства бюджетный лимит вынуждает перегруппировывать денежные ресурсы, выделяя их более щедро тем, кто необходим для осуществления изменений (и кто их проводит), и более скупо тем, кто для этого не нужен (или не участвует во внедрении изменений). Но, определяя количество денежных средств, бюджетный подход не должен влиять на их распределение.
В коммерческих организациях обоснованность этого заключения проявляется с еще большей очевидностью. Используя предложенный нами аналитический подход, руководство должно основывать свои полномочия на ведение переговоров не на ограничении изменений в оплате труда и замораживании первоначальных принципов распределения, а на переработке бюджетов с целью достижения меняющихся стратегических целей через выполнение коммерческих и человеческих императивов.
Глава 3
Второй этап – обсуждение лицом к лицу
Обсуждение
Практика показывает, что почти 80 % всех встреч в формате «лицом к лицу» проходят в процессе обсуждения. Даже перейдя к другим стадиям переговоров, вы все равно постоянно к нему возвращаетесь. У вас может возникнуть желание уточнить какое-либо предложение или условия соглашения, или вас вынудит к этому ответ другой стороны. К какому этапу переговоров вы перейдете и когда, зависит только от вас и сложившейся ситуации. Вы можете вернуться к подготовке, к более тщательному изучению сути предложения, или получить новые указания, или перейти к этапу внесения предложений, или застыть на этапе обсуждения.
