Гэвин Кеннеди - Переговоры. Полный курс
• Она не реагирует на потребности работников или внешних профсоюзов; она вводит активную программу действий менеджмента.
• Она не предполагает переговоры с нулевым результатом; речь идет о торге с использованием пакета предложений. Повышения заработной платы и другие изменения в пакете вознаграждений и привилегий обуславливаются необходимыми изменениями в принципах совместной работы руководителей и сотрудников, направленной на достижение целей организации.
• Она не обязательно привязана к ежегодным переговорам об общем повышении заработной платы или внешнему воздействию профсоюзов, которое до сих пор широко распространено в государственном секторе, хотя в других секторах встречается в меньшей степени.
В бизнес-плане организации закреплены ее стратегические цели на ближайшие два-три года. Правда, не все бизнес-планы одинаковы. Их качество варьируется от выражения благих намерений – которые можно обнаружить в некоторых так называемых «заявлениях о миссии», – до четко сформулированных и поддающихся измерению целей, на достижение которых организация выделяет ресурсы. Руководители понимают, что достигли определенной стратегической цели, когда приближаются к горизонту прогнозирования своего бизнес-плана.
Если бизнес-план представляет собой туманное заявление о намерениях, руководители не имеют возможности узнать, насколько они преуспели в его реализации, что им следует сделать для исправления его недостатков и какие ресурсы необходимо мобилизовать, чтобы добиться успеха. К примеру, я читал один «бизнес-план», главным пунктом которого была недискриминационная политика занятости! Это ни под каким видом не может быть стратегической целью; это политика (и требование закона!). Еще один виденный мною план состоял из длинного перечня действий, которые каждое подразделение должно было предпринять в течение последующих двух лет. То есть это было простое перечисление того, что они собираются делать в своих функциональных областях, а не определение того, что должна достичь организация в целом. Я сказал об этом директору по персоналу, а она пояснила, что ее коллега, которой поручили составление бизнес-плана, заявила следующее: ее описание стратегии в сфере управления персоналом не должно превышать одной страницы текста и выработать общий план невозможно, пока все другие подразделения не подготовят свои планы!
При отсутствии стратегического направления развития все определяет тактика. Ежедневно компания совершает в своей деятельности массу поворотов и отступлений, утешая себя банальной мыслью о том, что «целое больше суммы своих частей». Правда, в управленческой сфере это редко соответствует действительности. Подразделения застывают на одном месте и направляют все свои действия на защиту того, что имеют. В результате начинается «война» между руководителями подразделений, и тогда целое становится меньше суммы его частей.
Разработку стратегии оплаты труда, направленной на достижение стратегической цели организации, нельзя отнести к преимущественно тактическому или бюджетному направлению работы. Этот процесс требует от руководителей установления неразрывной связи между стратегическими целями бизнес-плана и программой действий менеджмента в процессе переговоров. Для этого необходимы детальный анализ и планирование, требующие времени и других ресурсов. Лучше не доверять эту работу исключительно специалистам по управлению персоналом. Руководители ведут переговоры не только для того, чтобы минимизировать общее повышение заработной платы. Это они могли бы сделать и без затратных предварительных действий по получению стратегически важной информации, необходимой для создания и реализации программы действий менеджмента. Достаточно вернуться к политике оплаты труда, ориентированной на бюджет.
Я проиллюстрирую использование стратегического метода на примере одной из профессиональных групп сотрудников больницы Национальной службы здравоохранения, с которой работала наша компания. Безусловно, как и в случае с банком, я постараюсь не затрагивать конфиденциальные вопросы и ограничу пример только одной составляющей стоявшей перед нами задачи. Необходимо отметить, что стратегический подход может быть использован как в коммерческих организациях, так и в государственном секторе.
В рамках нашей работы с больницей, нам прежде всего предстояло убедиться в том, что ее бизнес-план – это действительно план, а не просто расширенная «миссия». Также нужно было удостовериться в том, что руководители высшего звена, которым предстояло определять программу действий для предстоящих переговоров по зарплате, хорошо знакомы с этим планом и способны извлечь из него необходимые стратегические цели. К сожалению, во многих организациях даже высшее руководство признается в том, что не читало свой бизнес-план или как минимум не настолько хорошо с ним знакомо, чтобы его обсуждать. Неудивительно, что эти организации, как правило, ориентированы на решение тактических, а не стратегических задач.
На первом этапе реализации рассматриваемой нами стратегии необходимо попросить руководителей выделить пять первоочередных коммерческих требований, или императивов, которые организация должна выполнить для достижения стратегических целей, определенных в бизнес-плане.
Работая с Национальной службой здравоохранения, мы внесли некоторые изменения в привычную терминологию, заменив понятие «коммерческий императив» на «императив обслуживания», что лучше отражает преимущественно некоммерческую культуру и «гуманистические» ценности, которые, как говорят, преобладают в сфере здравоохранения. Кроме того, мы столкнулись с тем, что один из директоров возражал против использования термина «бизнес-план», и предложили вместо него словосочетание «план обслуживания» (что, на мой взгляд, сути дела не меняет), потому что у нас не было ни малейшего желания оспаривать убеждения другого человека.
Несмотря на то, что руководители больницы никогда раньше не выполняли подобных заданий, они, как оказалось, достаточно хорошо понимали, в чем заключаются коммерческие императивы их организации. Как правило, первый этап занимает примерно 45 минут и позволяет определить до восьми императивов, некоторые из которых отпадают в процессе обсуждения.
Взяв в качестве примера один из типичных императивов, мы проанализируем, как он может быть включен в программу действий менеджмента. В нашем случае речь идет о больнице скорой медицинской помощи, поэтому мы будем рассматривать такой императив обслуживания, как «совершенствование предоставления услуг амбулаторной хирургии (“операция одного дня”)». Этот императив определяется изменениями медицинских технологий и новыми представлениями об оказании пациентам хирургической помощи. Прежние стандарты в духе Флоренс Найтингейл предполагают, что даже при проведении незначительной операции пациент должен остаться в больнице на ночь, и это обусловлено не столько медицинскими показаниями, сколько административным «удобством».
