Дмитрий Сидоров - Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними
Воровство. Эта проблема существует во всех сферах современной жизни. Не везде еще привыкли к достойной оплате труда. Такой оплате, при получении которой у сотрудника не возникало бы мысли о том, что компания ему должна. Многие кампании оказались неэффективными, потому что большая часть продукции, предназначенной для дегустаций, была продана на рынках или просто унесена с собой. В числе проблем, порождаемых воровством, можно назвать падение дисциплины среди промоутеров, снижение эффективности их труда, ухудшение отношений с администрацией торговых точек. В итоге все вышеперечисленное может привести к срыву акции. Избежать воровства можно:
• введением четкого порядка отчетности;
• системы «черных списков»;
• увеличением зарплаты.
Внешний вид промоутеров. В понимании поставщика эффективность ассоциируется более с экономией денег на акции, нежели с реальными цифрами, отражающими динамику продаж. Отсюда отсутствие яркой, привлекающей внимание одежды промоутера. Промоутер теряется в толпе. Акция же получается абсолютно бесцветным мероприятием, которое ни при каких условиях не сможет воздействовать на покупателя. Человек воспринимает 90 % информации визуально, и именно поэтому было бы ошибкой не задействовать зрение, отказавшись от красивой и привлекательной одежды. Ключом к потребителю являются комплексные рекламные кампании. Соответственно, в любой рекламной кампании нужна связующая идея, которая объединяла бы отдельные части акции в единое целое. Как это ни прискорбно, но иногда промомероприятия изолированы от прочей рекламной активности организации. Необходимо бороться с таким положением вещей, иначе добиться усиления общей эффективности рекламной деятельности не удастся.
Ошибки при определении целевой аудитории. Для того, чтобы правильно провести рекламную акцию, недостаточно выбрать удачное место, необходимо определиться и со стилем поведения промоутера, т. е. его типом. Иными словами, позиционировать себя следует соответственно целевой аудитории. Если это мужчины, то, скорее всего, промоутерами должны быть девушки с эффектной внешностью. Хотя прежде стоит выяснить, не совершаются ли покупки в данной точке семейными парами. В таком случае акцент надо делать на интересный, привлекающий внимание костюм промоутеров. Аналогично, нарядные, скромные и опрятные девушки должны работать на промоакциях, направленных на домохозяек (а это огромное число различных продуктов).
Отсутствие ясных отчетов. Мало провести акцию, надо еще и проанализировать ее эффективность. В условиях весьма неустойчивого российского рынка даже опыт не всегда является достаточным критерием оценки. В любом случае, чтобы трата денег на промомероприятие была обоснованна, необходимо проводить замеры продаж. До акции, во время акции и после нее. Причем мало провести замеры объемов продаж лишь участвующего в акции продукта, то же самое следует проделать и в отношении продукции конкурентов. Исследования показывают, что, в основном, увеличение продаж вызвано перетягиванием потребителей у конкурирующих торговых марок. Кроме того, подобные замеры позволяют уменьшить вероятность повторения ошибок в будущем.
Мотивация персонала торговой компании
В любой торговой компании мотивация персонала имеет очень большое значение, так как лишь заинтересованные в получении результата сотрудники смогут принести компании максимальную пользу и показать наилучшие результаты в реализации продукции.
В организации, которая находится только на начальном этапе своего развития, уровень постоянной (окладной) и переменной (мотивационной) составляющей может достигать соотношения 50/50. В дальнейшем по мере роста и развития сбытовой структуры мотивационная составляющая уменьшается приблизительно до 30 %. Падение ее ниже указанного предела перестает существенно влиять на экономические показатели работы сотрудников и не стимулирует персонал к достижению более высоких результатов.
Для сотрудников, не участвующих в процессе прямых продаж (бухгалтерия, менеджеры на приеме заказов по телефону, руководящий состав, начальники отделов, сотрудники отдела ИТ и т. д.), необходимо установить систему мотивации в виде размера премиальной части к окладу за прошедший месяц или квартал. Например: ежемесячно премия, получаемая таким специалистом в качестве прибавки к окладу, может составлять до 30-40 % в случае четкого выполнения им своих должностных обязанностей и достижения компанией плановых показателей продаж. В случае же, если к сотруднику имеются претензии за прошедший месяц или квартал, размер премиальной части может уменьшаться на определенный процент штрафных санкций.
Все размеры процентных вычетов должны быть строго прописаны, чтобы у работника не возникало вопросов по поводу того, за что размер его премиальной части был уменьшен, кем, какого числа и на какую сумму. Для этого на каждого сотрудника заводится персональная карточка, которая может храниться у начальника подразделения и куда любой руководитель может внести свои замечания.
Таким образом, добросовестный специалист, хорошо выполняющий свои должностные обязанности, при достижении компанией плановых показателей продаж будет получать ежемесячно или ежеквартально до 30-40 % надбавки к заработной плате в виде премии.
Более сложные схемы мотивации существуют в подразделениях, непосредственно участвующих в процессе продаж. В своей работе – а это более 15 лет практики – я обкатал множество схем мотивации персонала и считаю, что ни одна из них не может считаться идеальной. На разных этапах развития фирмы могут применяться совершенно разные модели расчетов заработной платы и стимулирования деятельности сотрудников.
В первую очередь необходимо разложить структуру заработной платы специалистов, участвующих в процессе прямых продаж (мерчендайзеры и менеджеры, работающие с сетями), на две составляющие. Первая – это постоянная окладная составляющая, которая выплачивается независимо от показателей продаж, из размера которой рассчитывается оплата больничного листа и отпускных. Она заметно варьируется в зависимости от финансовых возможностей компании. Сетевым менеджерам также оплачивается проезд и стоимость ГСМ (в зависимости от маршрутов и лимитов), включая амортизацию автотранспортного средства, по предоставляемым отчетам. Всем менеджерам и мерчендайзерам производится оплата мобильного телефона, из расчета определенной доли или процента от общей суммы профита (разницы между продажной и закупочной ценой проданной продукции) по тем розничным сетям, которые обслуживались данными сотрудниками в прошлом месяце, с вычетом всех бонусов магазинов и возвратов продукции. То есть в зависимости от профита розничных сетей специалистам компенсируется сумма, потраченная ими на оплату мобильного телефона, и чем больше они продают, причем именно той продукции, которая приносит компании максимальный заработок, тем больше сумма компенсации. Уравниловки здесь быть не должно.
