Брент Адамсон - Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе
На данном этапе клиент, вероятно, весьма раздражен всеми этими внеплановыми закупками. Это происходит в его компании каждый день, и ни разу он и его коллеги об этом не думали под таким углом.
Он размышляет: «Отлично! Получается, что тот молоток, который я купил на прошлой неделе за 17 долларов, на самом деле обошелся мне в 117 долларов! Если умножить это на 40% всех моих затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию, то каким образом я все еще в бизнесе?» Это по-настоящему мощный удар – рациональный аргумент, разработанный для того, чтобы вызвать эмоциональную реакцию. Но на всякий случай – если вдруг клиент на данном этапе все еще скептически относится к проблеме – Grainger еще сильнее закручивает гайки. Диалог теперь переходит на четвертый этап – эмоциональное воздействие. И здесь процесс персонализируется.
Чтобы удостовериться в том, что клиент действительно видит себя в данной истории, Grainger использует слайд, который в компании любят называть «Цепочка мучений». Этот слайд показывает, как действует почти каждая компания, когда ломается что-то важное и его необходимо быстро починить.
Предположим, что в кондиционере в кабинете вашего руководителя в середине лета выходит из строя теплообменник (который очень сложно найти). Стоит жара, и вам определенно нужно починить все как можно скорее. Что вы будете делать?
Первое, что вы, скорее всего, сделаете, – позвоните одному из своих основных поставщиков, у которого вы совершаете плановые закупки. Конечно, он готов вам помочь. Но спустя двадцать минут ожидания вы узнаете, что эта компания только что распродала все имеющиеся запчасти и в течение минимум двух недель новых у них не будет. Поэтому вы пробуете связаться с другим поставщиком, с которым пару раз когда-то работали, но выясняется, что у него нужной вам запчасти вообще не бывает. Третий поставщик спустя двадцать минут ожидания сообщает, что в соответствии с его системой учета у него должны быть две такие запчасти, но найти их на складе он не может. К этому моменту вы уже весьма раздосадованы. Два часа на телефоне (которые вы провели, большей частью слушая низкокачественную современную музыку) – и у вас нет ничего, кроме плохих новостей, которые вы должны сообщить теряющему остатки терпения – и изнемогающему от жары – руководителю.
Чувствуя легкое отчаяние, вы звоните четвертому – и последнему – поставщику. Его компания находится на другом конце города, но это перестало иметь значение примерно полтора часа назад. Отлично! Победитель найден! И вот вы снимаете двух своих ребят с производственной линии, вручаете им наспех составленные документы и отправляете через пробки на другой конец города, чтобы забрать необходимую запчасть. Полтора часа спустя они приезжают туда, звонят вам и говорят: «Босс, у них тут на самом деле три такие запчасти. Как вы думаете, может, нам еще одну купить на всякий случай?» Вы совершенно точно не хотите снова проходить через это и поэтому говорите им: «Берите все три и возвращайтесь как можно скорее!»
Вы используете одну запчасть для ремонта кондиционера, а две другие прячете в дальний угол склада, на полку под придуманным Grainger названием «Приют для запчастей», где они лежат в качестве пылесборников. Вероятно, они вам не понадобятся и в следующем году. И через два года тоже. А когда наконец-то понадобятся, то вся система уже состарится и ее в любом случае нужно будет менять. Но если задуматься, дело не только в том, что вам не нужны запчасти, которыми вы никогда не воспользуетесь. Что более важно, вы только что вложили кучу денег в эти запчасти просто потому, что вам не хочется проходить через кошмар покупки такой же запчасти когда бы то ни было. А ведь эти деньги вы могли бы потратить на значительно более важные вещи, в которых вы действительно нуждаетесь.
Впечатляет? Да. И при этом история Grainger весьма правдоподобна и убедительна. А все потому, что она основана на реальном поведении компании (вот где окупаются все эти интервью с клиентами). Однако еще важнее причина, по которой все это так впечатляет. История изначально разработана для того, чтобы вызвать у клиентов эмоциональный отклик. Они должны видеть себя в нарисованной вами картине. Они должны расстраиваться так, будто вы рассказываете про них. Один клиент, увидевший «Цепочку мучений», сказал следующее: «Вот это да! Вы нас слишком хорошо знаете! Мы в этом фильме играем каждый день!» В этом весь смысл. Чтобы заставить клиента «присвоить» себе вашу историю, убедитесь в том, что он рассматривает внеплановые закупки как проблему, которая целиком и полностью применима к его ситуации.
Теперь мы переходим к пятому этапу, где Grainger рисует картину «Нового пути».
Чтобы перейти к решению, Grainger переводит акценты с индивидуального уровня на организационный: «Итак, это проблема с одной закупкой в одной категории. Фокус в том, что вы делаете это снова и снова, в каждой категории затрат на ремонт, техобслуживание и эксплуатацию. То есть, даже если бы вы могли разобраться с внеплановыми закупками внутри одной категории, проблема (причем более крупная) все равно никуда не исчезает. И ни одна компания не обладает такой структурой, которая позволила бы эффективно управлять этими затратами внутри каждой категории.
Но представьте, что вы могли бы это делать. Проблема превращается в огромную возможность, если внимательно ее рассмотреть. Внеплановые закупки – это гигантский объем незапланированных затрат и незапланированных складских расходов. Это деньги, которые вы могли бы потратить на более важные вещи. И это проблема, которую компания Grainger – благодаря имеющимся у нее уникальным возможностям – способна для вас решить».
В этот момент диалог переходит к вопросу о том, как Grainger может помочь клиенту. Мы наконец-то готовы начать разговор о предлагаемом Grainger решении. Если вы существующий клиент, то у них есть ваши актуальные данные, а значит, они могут начать составлять для вас план работы. Если они не так много работали с вами, то они будут использовать этот диалог для того, чтобы предложить диагностику ваших внеплановых закупок. В любом случае вся та сложная работа, которую Деб и ее команда до этого выполнили для определения уникальных преимуществ Grainger, теперь используется в разговоре с клиентом, а именно в рассказе о том, как компания может помочь решить проблему с незапланированными закупками – проблему, о существовании которой клиент только что узнал от Grainger.
Это абсолютно фантастический пример коммерческого обучения, потому что суть всего диалога – это набор идей, разработанных для того, чтобы помогать клиентам работать и получать при этом больше прибыли. Вы обратили внимание, в какой момент в разговоре впервые была упомянута компания Grainger и ее возможности? Только в самом конце. На протяжении первых двух третей этого диалога нет ни одного упоминания о возможностях компании, ее магазинах, сайтах, истории, размерах, нет каталога продуктов и так далее. А все потому, что это не история о Grainger; это история о клиенте и о том, как этот клиент может вернуть в свой производственный бюджет деньги, которые он тратил, сам того не зная. С точки зрения клиента то, что у Grainger есть решение данной проблемы, – это скорее счастливое совпадение. Для клиента реальная ценность данного диалога заключается в качестве идей Grainger.
