Руководитель - Дмитрий Лейкин
Все решения «по алгоритму» можно формализовать регламентами и делегировать подчинённым. С такими решениями лучше не затягивать. Не нужно согласовывать договора неделями, не стоит придираться к мелочам и отправлять проекты решений на доработку, чтобы доказать эффективность и важность своей работы. Такое порой встречается среди подразделений, осуществляющих контрольные функции (юридический отдел, служба безопасности, финансово-экономический блок, бухгалтерия, внутренний аудит). Работа по принципу «нет замечаний — значит, плохо отработал» — признак слабой корпоративной культуры и разобщенности между подразделениями.
Не на пользу руководителю затягивать решение, скрывая от подчинённого настоящие причины. Например, я наблюдал ситуацию, когда сотрудник просил отправить его на дорогостоящее обучение, а начальник постоянно откладывал решение, говоря, что не может согласовать его с вышестоящим руководителем, или что нет бюджета. Тогда как настоящими причинами были недостаток трудолюбия и ответственности сотрудника, а также его не самое лояльное отношение к компании.
Со стороны руководителя это нечестное поведение. Было бы лучше открыто объяснить подчинённому, что его работа и личные качества не вполне соответствуют ожиданиям руководства, что поведение и отношение к работе надо изменить, прежде чем проходить дорогостоящее обучение.
Итак, на некоторые вещи нужно время. Возникают вопросы: «Как долго выполнять работу, результат которой не виден? Как долго прикладывать усилия? Если что-то не получается, нужно ли работать ещё больше, ещё упорнее? Сколько терпеть свою работу? А подчинённого? Сколько его развивать, обучать, давать обратную связь? Сколько с ним мучиться? Когда нужно прекратить надеяться на его изменения и заняться поиском другого?» Попробуем ответить на эти вопросы.
Напряжение и терпение
Однажды мы с менеджментом осуществили восхождение на Восточную вершину Эльбруса. Её высота — 5642 метров. Опыт был интересным и для сплочения команды довольно полезным.
Мы поднялись на высоту 4100 метров (последняя остановка перед восхождением) и расселились в «Приюте 11». В тот же день, в рамках подготовки, мы начали восхождение к Скалам Пастухова (около 4800 метров). Подъём к Скалам не очень крутой, дорога широкая и идти вполне комфортно. Поэтому наш руководитель предложил каждому идти своим темпом.
Начали мы все вместе, по привычке выстроившись в колонну за ним. Он шёл со своей обычной скоростью, довольно неспешно, как если бы подъём был круче. Многие чувствовали, что могут идти быстрее, и обгоняли нашего проводника. Я тоже ощущал избыток сил и решил двигаться самостоятельно.
Мой темп был неплохим, и я довольно быстро оторвался от основной группы. Но через двадцать минут я устал и присел отдохнуть. Пока я восстанавливался, разрыв с нашей группы сократился. Я встал и продолжил движение к Скалам Пастухова. Минут через пятнадцать-двадцать я опять устал и сделал привал. Основная группа поравнялась со мной довольно быстро: видимо, на втором участке я шёл уже не так резво.
Поняв, что у меня рваный темп, и я ничего от него не выигрываю, я встал обратно в колонну и поднялся к Скалам Пастухова вместе со всеми. Затем мы вернулись в «Приют 11», чтобы на следующий день подняться на Эльбрус. Восхождение состоялось, за что спасибо Эльбрусу и руководителю нашей группы.
Этот опыт привёл меня к одной важной мысли: настойчивость — это, скорее, фактор времени, а не усилий. Более эффективным является тот, кто прикладывает постоянные усилия в течение продолжительного времени, чем тот, кто совершает краткосрочные сверхусилия. Важнее продолжительность воздействия, чем сила воздействия. Быстро — это медленно без остановок.
Настойчивость не связана с напряжением. Невозможно долго напрягаться и терпеть. Как сказал писатель и философ восемнадцатого века Григорий Сковорода: «Благодарение Богу, что он сделал всё трудное ненужным». Действительно, когда что-то требует неимоверных усилий, не помешает задуматься, стоит ли оно того.
Часто мы сами создаём проблемы на ровном месте. Я наблюдал много проектов, когда руководители, мало того, что ставили себе заведомо напряжённые сроки, так потом ещё тиранили всю команду, чтобы отчитаться о досрочном завершении проекта перед генеральным директором или акционерами. В таких случаях почти всегда страдало качество, не говоря уже о вреде для корпоративной культуры.
Вселенная сама задаст нужный нам градус напряжения, чтобы мы могли пройти свой опыт экологично. Давайте не будем искусственно его повышать, следуя собственному тщеславию или желанию выслужиться.
Настоящая настойчивость возможна, если есть спокойствие, только так она может быть продолжительной. Иначе она обернется раздражением, разочарованием, гневом и усталостью, а эти качества — последнее, что нужно в руководстве людьми.
Мы часто бежим марафон как стометровку, хотя в итоге каждый пробегает марафон. Просто марафонец делает это эффективнее, комфортнее, менее болезненно и с лучшим временем, чем тот, кто настраивался на стометровку.
Эффективная работа — это работа без дерготни и стрессов, в тонусе, но без напряжения. Кто-то сказал: «Нет стрессовых ситуаций — есть стрессовые реакции». Руководитель — тот, кто в сложных ситуациях не испытывает стресса и оберегает от него своих подчинённых.
Скорость изменений в отделе, компании или холдинге зависит не от силы воздействия, а от качественного планирования, продолжительности и последовательности действий руководителя, а также от его способности управлять изменениями. Силу можно не рассчитать, а каждая большая сила несёт разрушение. Разрушения не обязательны. Терпеливая и спокойная настойчивость принесёт замечательные плоды, сделав изменения комфортными для всех участников экосистемы.
Иногда полезно потерпеть и не отступать от цели, чтобы развить концентрацию и силу воли. Концентрация — это способность продолжительное время удерживать внимание на мысли или другом объекте, сила воли — это способность продолжительно воздействовать. Мы можем развить в себе эти важные и полезные качества только в обстоятельствах, которые требуют настойчивости. Вспомните Притчу о белом цвете в главе «Радость»: «Только в присутствии того, чем мы не являемся, мы можем стать теми, кем являемся». Поэтому благословите обстоятельства, которые требуют настойчивости, упорства и преодоления. Их возникновение неслучайно и служит целям души.
Смысл настойчивости не в том, чтобы терпеть неудобства от своих усилий как можно дольше, а в том, чтобы выбирать одно и то же, уметь слушать и слышать свой внутренний голос, не меняя решения под воздействием обстоятельств.
Мастер чувствует эту грань, когда упорство не на пользу. Он понимает, когда желание становится одержимостью, а ожидания результата вредят процессу. Мастер умеет ждать, он чувствует время и знает, когда решение созрело. Мастер также внимательно относится к своим желаниям. Он понимает,
