Харизма - Дебора Таннен
Неважно, кто вы – помощник руководителя или управленец высшего звена. То, что, как, когда и кому вы говорите, учитываете ли при этом текущую ситуацию, – важные составляющие, с помощью которых вы сможете полностью использовать свой лидерский потенциал. Если вы хотите сформировать доверительные отношения и влиять на людей, особенно при общении с другими начальниками своего уровня и руководителями высшего звена, важно лаконично выражать свои мысли и четко давать понять собеседнику, какова его роль в этом разговоре. Не менее важно умение точно передавать смысл любого сообщения, избегая профессионального жаргона и используя небольшое количество тщательно подобранных слов.
Все перечисленные факторы помогают руководителю мыслить стратегически. Это означает, что в центре вашего внимания должна быть не только работа. Здесь речь идет скорее об интуиции, понимании ситуации и осознании того, какие сигналы вы подаете другим участникам коммуникации во время ежедневного взаимодействия. Манера говорить, как и облик руководителя, – нечто неосязаемое, поэтому ей сложно дать определение. На самом деле каждый из нас практикует любимый стиль общения с другими людьми, а успех или неудача компании зависит от способности лидера к стратегическому мышлению и правильной оценке ситуации.
Одна из наиболее важных характеристик, определяющих речь управленца, – умение быть стратегическим лидером. Мне часто приходится слышать от руководителей высшего звена, что они хотели бы продвинуть одного из своих многообещающих сотрудников, но понимают, что у него недостаточно развито стратегическое мышление. Я стараюсь аккуратно парировать подобные соображения, допуская, что, возможно, проблема не в отсутствии у этого человека должного потенциала, а в том, что ему пока не удалось развить в себе необходимые задатки.
Если некоторым сотрудникам в вашей команде не хватает стратегического потенциала или вы переживаете из-за того, что сами не развиваете нужные качества, читайте дальше. Ниже я опишу несколько стратегий обучения, которые часто применяю в работе с руководителями (как мужчинами, так и женщинами), чтобы в их копилке лидерских навыков появилось умение мыслить подобающим образом.
Оценивайте ситуацию
Часто ли вам случается во время встречи предлагать к рассмотрению еще не оформившуюся идею, или же молчать, когда от вас ждут конкретных предложений, или говорить о чем-то не соответствующем повестке дня и неожиданно замирать, как олень, попавший в свет фар? Если такие ситуации вам знакомы, давайте подумаем, что же пошло не так. В целом важно знать, что подобные тактические ошибки становятся результатом непонимания цели мероприятия, в котором вы участвуете.
Например, если вы лучше прочих разбираетесь в теме, то, скорее всего, собравшиеся будут ожидать, что вы начнете регулировать ход обсуждения и примете окончательное решение. Если вы должны внести свой вклад в общее дело непосредственно во время встречи, ваша задача будет заключаться в том, чтобы обменяться точками зрения с остальными участниками и прийти к единому мнению, а не перетягивать на себя одеяло, заявляя о своих блестящих идеях. Если вы пока только учитесь и от вас не ждут выступления, значит, ваша задача – наблюдать и слушать. Если вы знаете или заранее выяснили, чего от вас ожидают в ходе встречи или другого мероприятия, вам будет несложно определить, как следует общаться с ее участниками, и проанализировать ситуацию до начала выступления.
Будьте дальновидны
Некоторым людям сложно говорить так, как подобает руководителю, потому что они слишком сосредоточены на собственных задачах или своей роли. Стратегические лидеры более дальновидны и уделяют меньше внимания себе, воспринимая ситуацию скорее с точки зрения компании в целом. Кроме того, способность мыслить наперед заключается в умении четко формулировать ожидания на будущее и приводить веские доводы в пользу преобразований.
Подобное мировоззрение руководителя помогает управлять решениями, касающимися как отдельных сотрудников, так и деятельности всей компании. Вам необходимо свести все эти аспекты в единую картину и продемонстрировать, насколько ваши решения повлияют на других, включая ваших сотрудников и организацию в целом.
Поощряйте стратегические взаимосвязи
Один из лучших способов развить стратегическое мышление – максимально эффективно и осознанно использовать взаимоотношения, помня о конкретных коммерческих задачах. Для этого понадобится привлечь высшее руководство, обладающее стратегическим видением целей компании, изменений и основных приоритетов, о которых у руководителей низшего звена часто нет информации. Уделяя внимание главным стратегическим вехам, вы не погрязнете в повседневной рутине.
Очень важно культивировать новые и разнообразные взаимосвязи, хотя на первый взгляд вам может показаться, что их и так уже более чем достаточно. Но быть руководителем – значит расширять свою область знаний, не ограничиваясь рамками должности, подразделения или сферы деятельности. Чтобы оттачивать лидерские навыки, старайтесь раз в неделю общаться как минимум с одним человеком, который не входит в вашу команду и не работает в той же области, что и вы. Попытайтесь понять:
• какую роль он играет в вашей компании;
• какие цели перед ним стоят и с какими проблемами он сталкивается;
• каким образом вы как стратегический бизнес-партнер можете поддержать его.
Не только обсуждайте проблемы, но и предлагайте решения
Работая с широким кругом руководителей, я не понаслышке знаю, что многие из них теряются, когда на них обрушивают проблемы, но решений не предлагают. Сильный руководитель, умеющий мыслить стратегически, должен не только указывать на недоработки, но и искать варианты выхода из ситуации.
Вы можете развить навыки стратегического мышления, если подготовитесь к обсуждению, возьмете инициативу на себя и проанализируете совокупность обстоятельств. Предлагайте новые идеи, выходящие за рамки привычных решений. Даже если у вас не найдется идеального варианта, вы продемонстрируете способность предлагать мудрый выход из затруднительного положения.
Сохраняйте спокойствие в стрессовых ситуациях
Уверенных в себе руководителей не так-то легко сбить с толку. Сумеете ли вы действовать хладнокровно даже в тот момент, когда все утратили самообладание? Сохраняя способность оперировать фактами и не поддаваясь эмоциональному шторму вне зависимости от уровня стресса, вы будете внушать больше доверия как руководитель.
Поработайте над своей манерой общения и предложите сотрудникам сделать то же самое. Возможно, поначалу вы столкнетесь с сопротивлением, нежеланием развивать коммуникативные навыки, но вскоре обнаружите, что это необходимо и вам, и вашим подчиненным для того, чтобы наиболее эффективно действовать во время важных встреч и других мероприятий. Изменив свой подход к коллективному взаимодействию, вы больше не будете действовать вслепую и всё чаще станете использовать стратегический подход.
4. Установите взаимосвязь, а потом ведите за собой. Эми Кадди, Мэтью Кохут, Джон Неффингер
Что лучше: чтобы тебя любили или боялись? Никколо Макиавелли[6], размышляя над этой бессмертной загадкой 500 лет назад, подстраховался. «Говорят, что лучше всего, когда боятся и любят одновременно, – признал он, – однако любовь плохо уживается со страхом, поэтому если уж приходится выбирать, то надежнее выбрать страх»[7].
И вот на сцену выходит бихевиористская наука[8], доказывающая, что Макиавелли отчасти был прав. Составляя свое мнение о других – а особенно о своих начальниках, – мы в первую очередь оцениваем две характеристики: насколько их любят (приятно ли с ними общаться, в какой степени они вовлечены в процесс, можно ли им доверять) и насколько боятся (тут в ход идут их сильные стороны, деятельность, навыки). Существуют некоторые разногласия в плане того, как точнее обозначить оцениваемые черты, но исследователи единодушны в том, что социальное суждение формируется в этих двух плоскостях.
Почему данные характеристики так важны? Потому что они отвечают на два важных вопроса: «Каковы намерения этого человека в отношении меня?» и «Способен ли он действовать в соответствии со своими намерениями?». Совокупный анализ всех факторов ложится в основу наших эмоциональных и поведенческих реакций по отношению к другим людям, сообществам и даже брендам и компаниям[9]. В ходе исследования, проведенного одним из авторов данной главы, Эми Кадди, в сотрудничестве с Сьюзен Фиске из Принстонского университета и Питером Гликом из Университета Лоуренса, выяснилось, что те, кого считают компетентным, но недостаточно чутким, часто вызывают у людей зависть, а это очень неоднозначная эмоция, сочетающая в себе уважение и обиду. Уважая какого-то человека, мы хотим сотрудничать или установить
