Harvard Business Review (HBR) - Стратегический маркетинг
Оцените ваш бренд по шкале от одного до десяти баллов, в соответствии с приведенными ниже характеристиками (где единица – наихудший результат, а десять – наилучший). Представьте данные в виде гистограммы. Используйте ее при обсуждении положения дел с лицами, участвующими в управлении брендом. Подобный подход к результатам поможет выявить области, требующие коррекции, и те, в которых вы преуспели, и узнать больше о состоянии вашего бренда.
Это удобный способ составить сводную оценку своего и конкурирующих с вами брендов, основывая рейтинги последних на вашем собственном восприятии и как конкурента, и как потребителя. Как человек со стороны вы можете знать больше о том, как воспринимаются их бренды на рынке, чем они сами.
Имейте все это в виду и когда оцениваете ваш собственный бренд. Попытайтесь посмотреть на него глазами потребителя, а не сквозь призму ваших знаний о бюджете, персонале и времени, потраченном на различные мероприятия.
• Бренду удается предоставить потребителям именно то, чего те желают. Пытались ли вы разобраться, какие потребности клиентов остаются неудовлетворенными? Какими методами вы этого добивались? Прикладываете ли вы постоянные усилия для ознакомления потребителей с вашими товарами и услугами? Есть ли у вас действующая система обратной связи с покупателями, чтобы их комментарии дошли до тех, кто может что-то изменить?
• Бренд остается актуальным. Вкладываете ли вы средства в усовершенствование продукции, чтобы обеспечить более высокую потребительскую стоимость продукта? Следите ли вы за вкусами ваших клиентов и текущей ситуацией на рынке? За новыми тенденциями, если они применимы к вашему товарному предложению? Подкрепляются ли ваши маркетинговые решения знаниями в широком смысле слова?
• Стратегия ценообразования строится на восприятии стоимости потребителями. Пытались ли вы оптимизировать цены, стоимость и качество, чтобы удовлетворить потребности клиентов или превзойти их ожидания? Есть ли у вас действующая система мониторинга восприятия потребителями вашего бренда? Пытались ли вы оценить, какую стоимость, по мнению ваших потребителей, добавляет бренд вашему продукту?
• Бренд правильно позиционирован. Установлены ли вами необходимые и конкурентные «точки паритета» с конкурентами и желаемые и осуществимые «точки различий»?
• Бренд устойчив. Уверены ли вы, что ваши программы по маркетингу не содержат противоречивых сообщений и такого не случалось прежде? Корректируете ли вы свою программу в соответствии с текущими событиями?
• Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Может ли корпоративный бренд создать «зонтичный» бренд для всех брендов портфеля? Занимают ли марки в таком портфеле индивидуальные ниши? Насколько широка зона их пересечения? В каких областях? В то же время максимизируют ли бренды охват рынка? Существует ли у вас хорошо продуманная и согласованная иерархия брендов?
• Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Утверждены ли название бренда, логотип, символика, слоган, упаковка, вывески, указатели и т. п., необходимые для увеличения осведомленности потребителей о продукции бренда? Внедрены ли такие виды интегрированной маркетинговой деятельности, как «притягивание» покупателей и «проталкивание» товаров, ориентированные как на дистрибьюторов, так и на потребителей? Знаете ли вы обо всех видах маркетинговой деятельности, в которых участвует ваш бренд? Осведомлены ли соответствующие сотрудники о деятельности друг друга? Используете ли вы уникальные возможности каждого вида коммуникаций, добиваясь при этом постоянного упоминания о бренде?
• Руководители бренда понимают, что значит марка для потребителей. Знаете ли вы, что устраивает и что не устраивает потребителей в вашем бренде? Известны ли вам основные ассоциации, которые вызывает ваш бренд – независимо от того, намеренно ли они создавались вашей компанией? Удалось ли вам, основываясь на результатах исследований, создать детальный портрет вашего целевого потребителя? Наметили ли вы на основе результатов изучения интересов потребителей границы расширения вашего бренда, а также основные пункты программы маркетинговых мероприятий?
• Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Анализируете ли вы причины успешных или неудачных маркетинговых программ, прежде чем корректировать их? Получает ли бренд достаточную поддержку в виде исследований и разработок? Удалось ли вам избежать соблазна сократить маркетинговую программу в ответ на рыночный спад или резкое падение продаж?
• Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Составили ли вы хартию бренда, определяющую значение бренда и бренд-капитал, а также варианты его трактовки? Проводите ли вы периодический аудит бренда, чтобы оценить его состояние и обозначить стратегическое направление? Проводите ли вы регулярные исследования для текущей оценки его эффективности на рынке? Регулярно ли вы распространяете отчеты о бренд-капитале, обобщающие все важные исследования и информацию, помогающие маркетологам принимать решения? Назначены ли конкретные лица, несущие ответственность за мониторинг и сохранение бренд-капитала?
Бренд устойчив. Сохранение сильного бренда означает достижение правильного баланса между преемственностью в маркетинговой стратегии и изменчивостью, необходимой, чтобы не отставать от времени. Говоря о преемственности, я имею в виду, что образ бренда не тускнеет и не теряется в какофонии маркетинговых акций, сбивающих потребителя с толку противоречивыми лозунгами. Именно такая судьба постигла бренд Michelob. В 1970-х годах Michelob выпускала рекламу с изображением успешных молодых людей, доверительно сообщавших: «Где бы вы ни были, пиво Michelob найдется». Следующая рекламная кампания фирмы сопровождалась словами: «Выходные придумали, чтобы наслаждаться Michelob». Вскоре, пытаясь поддержать падающий уровень продаж, слоган опять изменили: «Устрой себе маленький выходной в середине недели». В 1980-х годах менеджеры запустили очередную кампанию, в ходе которой провозглашалось, что «Ночь принадлежит Michelob». Затем, в 1994 году, мы узнали, что «Некоторые дни лучше других», после чего нам объяснили, что «Для особых случаев и пиво должно быть особым». Впоследствии этот лозунг изменили на «Некоторые дни созданы специально для Michelob». Можно лишь пожалеть бедных покупателей. Сначала рекламные кампании требовали от них просто следить за календарем или выглядывать из окна, решая, пришло ли время пить пиво Michelob. К середине 1990-х им рекомендовали разобраться, особый ли у них случай. После столь противоречивых сообщений трудно обвинять потребителя в том, что он так и не понял, когда же все-таки пить это пиво. Как и следовало ожидать, уровень продаж снизился. Если в 1980 году он доходил до 97 млн дал, то к 1998 году – упал до 22.
