Персональный ребрендинг - Дори Кларк
Когда Хизер искала работу после окончания учебы, она подала заявление в организацию, где уже работала одна из участниц группы. «Сначала я ничего ей не сказала, опасаясь поставить ее в неловкое положение, — вспоминает Хизер. — Я не знала, приемлемо ли это в такой ситуации. Кто-то показал ей мое заявление, и она сразу же мне написала: “Почему же ты не сообщила мне?! Я бы с радостью поддержала твою кандидатуру, что, собственно говоря, уже и сделала. Никогда так больше не поступай!”» Хизер поняла, что наставников нужно держать в курсе своих дел.
Благодаря структуре группы (будь то бизнес-группа, как у Алисы, или профессиональная организация, как у Хизер) нужная помощь иногда приходит неожиданно. Знакомую моей подруги — весьма изысканную даму, владелицу художественной галереи — не вдохновляла деловая сторона искусства: ей хотелось рисовать. Она обратилась к своим друзьям (некоторые из них были известными нью-йоркскими художниками) с просьбой о бесплатных уроках живописи и посещении их мастерских. Хотя они не составляли организованную группу, но она смогла получить информацию от каждого из них и воспользоваться их индивидуальным опытом. Это было образование высшего качества, а художники, с которыми она была знакома по многу лет, с радостью ей помогали, тем более что в ответ она давала ценные деловые советы и посвящала их в хитросплетения галерейного бизнеса. Частные занятия помогли ей быстро совершенствоваться, и сегодня она признанный в международном сообществе живописец. Ее работы представлены в одной из галерей в Нидерландах.
Попробуйте!
• Составьте список из шести человек, которыми вы восхищаетесь, и запишите почему. (Мэри великий специалист по распродажам, Тед лучше всех разбирается в офисной политике, Динеш умеет строить отношения со СМИ и т. д.)
• Относительно каждой кандидатуры решите, какой подход к созданию наставнических отношений (естественный или стратегический) выбрать. Если вы работаете с этими людьми или регулярно видитесь, можно целенаправленно углублять взаимоотношения, задавая вопросы и получая на них ответы. Если видитесь нечасто, обращайтесь к ним с конкретной просьбой: «Я очень уважаю твое мнение. Можно мне несколько раз в году спрашивать у тебя совета?»
• Подумайте, что вы можете дать взамен. Наставничество — это не игра в одни ворота. Чем, помимо вечной благодарности, вы можете им отплатить? Возможно, вы поднимете их рейтинги в социальных медиа, оставляя комментарии к их постам в блоге или делая перепосты их сообщений, или просветите их насчет отраслевых трендов, которые хуже видны с высоты их положения. Подумайте об их потребностях и найдите способ сделать что-то полезное.
Шаг 5. Усваивайте то, чему вас учит наставник
«В первый месяц работы я и не думала, что мой босс когда-нибудь станет моим наставником: он был таким придирчивым!» — вспоминает Джонна Маркус, которая сегодня учится на логопеда. Мэтт работал главным управляющим в крупной книжной сети, куда она пришла после колледжа, в период экономического кризиса. «Он был полной противоположностью всем менеджерам, с которыми я когда-либо работала. Очень конкретный, точный, организованный, педантичный, к работе с ним было трудно привыкнуть. Нужно было либо адаптироваться, либо увольняться, потому что спокойной жизнью там и не пахло. Меня это шокировало».
Джонна усердно трудилась и всегда находила общий язык с руководством, но отчитываться перед Мэттом было нелегко: «Иногда я всерьез думала, что долго тут не продержусь». Однако она нуждалась в работе, а альтернатив практически не было. Даже эту должность она получила после нескольких месяцев поисков. Поэтому постепенно Джонна стала приспосабливаться к жесткому стилю Мэтта. Это было непросто, и порой она не знала, с чего начать. Особенно когда получала список задач объемом в три страницы.
Впрочем, Мэтт проявлял готовность помочь. «Мне с трудом удавалось организовать дела в небольшие блоки, — вспоминает Джонна, — и Мэтт научил меня этому. Он советовал: “Выбери три главных идеи, три основных вещи, которые нужно сделать к данному времени”, — и это облегчало мне жизнь. Он также замечал, когда я начинала нервничать и хвататься за все подряд. Тогда он вмешивался и говорил: “Сделай глубокий вдох. А теперь давай посмотрим, за что нужно взяться в первую очередь”».
Его стремление к ясности и организованности повлияло на Джонну. «Организуйте все так, чтобы, если кто-нибудь потребует документ полугодичной давности, вы были готовы дать ответ. Вы должны знать, где он находится». Она училась у Мэтта способности вникать в нужды сотрудников. «Мэтт не любил, когда кто-нибудь, придя к нему в кабинет, говорил о вещах, не имеющих отношения к работе, — вспоминает она. — Однажды я заявила ему: “Скажу вам прямо: я перегружена”. И он изменил свое поведение, и мы обсудили все мои трудности. Девяносто процентов времени он не проявлял эмоций, но в оставшиеся десять процентов, если требовалось, мог показать себя как участливый и понимающий начальник».
Влияние Мэтта до сих пор сильно сказывается на руководящей работе Джонны. «Я и вправду все это впитала: философия Мэтта стала частью меня».
Шаг 6. Составьте собственный учебный план
Учительница Рокси, ставшая специалистом в сборе средств, периодически общалась с членами группы личностного роста. «Я восхищалась своей наставницей, поэтому очень удивилась, обнаружив, как мало людей разделяют мой восторг. Кого я ни спрашивала, все в один голос твердили, что встречи с наставниками проходят ужасно. Никто и слова хорошего не сказал. Тогда я осознала, что взаимоотношения требуют усилий со стороны ученика. От вас зависит, как сложатся отношения с наставником и какую пользу вы от них получите».
Как Рокси максимизировала результативность своих взаимоотношений с Салли? Во-первых, старалась общаться с ней и регулярно, раз в месяц, завтракать вместе. (Если между встречами с наставником проходит слишком много времени, отношения могут остыть.) Во-вторых, что самое важное, Рокси тщательно готовилась к беседам. «Я составляла собственные планы встреч, и Салли устраивала мне великолепные импровизированные лекции. Я уговаривала ее рассказать мне о том или о другом и часто просила покритиковать мою работу. И обязательно показывала ей материалы для кампании, черновик ежегодного письма по сбору средств, другие документы и просила оценить их».
Джоэл тоже обращался к Стиву с конкретными вопросами: «Многие из них касались того, как не следует реагировать на критику, как общаться с людьми, настроенными против вас, как увлечь аудиторию, — вспоминает он. — Приходя к нему, я говорил: “Стив, мне сложно донести до собеседников сообщение”, и он помогал мне разобраться, задавая вопросы: чего они хотят? Что у вас
