Руководитель - Дмитрий Лейкин
То же самое и с подчинёнными. Если мы регулярно критикуем сотрудника, при этом ничего не предпринимая, у него вырабатывается иммунитет. Он привыкает к критике. Ему кажется, что не он плохо работает — просто у его начальника стиль управления «быть вечно недовольным или периодически взбадривать, напрягать». Как говорится, начальников не выбирают, поэтому приходится мириться с его манерой поведения. Чувство, что им недовольны, притупляется и переходит в привычку. Подчинённый думает: «Руководителю не нравится моя работа, но он ничего не предпринимает. Значит, не такой уж я плохой работник, или, по крайней мере, мои минусы не перевешивают плюсы».
В таких ситуациях увольнение происходит как гром среди ясного неба, человек не может понять, за что его уволили, ведь он не менял стиль работы всё это время, и, если всё устраивало тогда, почему уволили сейчас. Для него неочевидно, что недовольство руководителя возрастает и чаша терпения вот-вот переполнится.
Понятность действий руководителя, логичность и предсказуемость его поведения являются ключевыми факторами в подготовке сотрудника к увольнению. В распоряжении управленца есть много инструментов, которые можно применить, чтобы показать подчинённому неудовлетворенность его работой. Можно повысить голос (при этом внутри оставаясь спокойным), можно сделать замечание или предупреждение, можно объявить выговор, можно оштрафовать или лишить премии. Эти инструменты нужно использовать, чтобы сотрудник понимал, недоволен им руководитель или нет, а главное — увеличивается недовольство или уменьшается.
Каждый последующий разговор с подчинённым должен быть жёстче, чем предыдущий. Мало сказать, что он делает плохо, нужно сказать, что будет, если он не исправится в следующий раз. Например, в первый раз можно мягко указать на недочёты в работе и выразить надежду, что они больше не повторятся. Во второй раз нужно сказать, что недочёты не исчезли, подчеркнуть, что это второе замечание, и предупредить, что в следующий раз придётся лишить его премии. В третий раз нужно лишить его премии, выразить сожаление, что пришлось это сделать, и обязательно обратить внимание, что так долго продолжаться не может, компании не нужны работники, которых она постоянно лишает премии. В четвёртый раз можно объявить выговор и сделать предупреждение об увольнении, обозначив условный испытательный срок на исправление недочётов. В пятый раз придётся уволить сотрудника.
Перед каждым таким разговором я стараюсь тщательно готовиться: продумываю аргументы, подбираю слова, выписываю в блокнот претензии и замечания к сотруднику. Если он понимает всю логику действий руководителя — как развивались взаимоотношения, как росло его недовольство, как через механизм обратной связи и наказаний он пытался исправить подчинённого — то такой сотрудник примет увольнение, внутренне соглашаясь с ним и не обижаясь. В крайнем случае обида быстро исчезнет и не будет сопровождать человека месяцы или годы после увольнения, а руководитель избежит проклятий в свой адрес.
Мы нанимаем человека за опыт и знания, а расстаёмся за качества. За ошибки и незнание не увольняют, увольняют за повторяющиеся ошибки, нежелание обучаться, недостаток трудолюбия, ответственности и честности, за сложности в коммуникациях, за несоответствие ценностям и разрушение корпоративной культуры.
Можно ли не увольнять? Уверен, что да, хотя у меня так пока не получается. Некоторый прогресс отмечается в том, что я стал увольнять гораздо реже и в исключительных случаях, таких как воровство, неэтичное поведение по отношению к коллегам и клиентам, несоответствие ценностям компании.
Когда уровень сознания на Земле повысится, а мы и наши сотрудники станем более развитыми людьми, в увольнении не будет смысла. И мы, и подчинённые будем чётко понимать, что совместная работа не идёт нам на пользу, у нас не получается сотворчество не потому, что кто-то из нас плохой, просто мы не вполне подходим друг другу. В совместной работе мы не полностью реализуем свой потенциал, поэтому лучше разойтись.
Забота — интересное качество. Всем нужно о ком-то заботиться. Мы не можем жить без любви, и мы не можем жить без заботы о ком-то. Забота отражает границы нашего Я, нашего представления о себе. Чем больше людей, о которых мы заботимся, тем шире наше представление.
Мы начинаем эту жизнь с заботы о членах своей семьи: родителях, братьях и сестрах, дедушках и бабушках. Потом наша забота распространяется на мужа или жену, детей, друзей. Став руководителем, мы начинаем заботиться о подчинённых.
Круг заботы постоянно расширяется. Он не может не разрастаться, потому что забота — это форма любви: чем её больше, тем полнее душа. Душа стремится к Богу, ко всё большей и большей любви — это цель и процесс нашей эволюции. В этом пути нет конца. Забота — это проявление общности, утверждение единства друг с другом.
Отличительной чертой Мастера является большое количество людей, о которых он заботится, и с которыми чувствует общность. У него гораздо шире понимание границ своего Я, оно выходит за рамки семьи, деревни, города и даже нации. Великие святые чувствуют своё единство с каждым и проявляют заботу и сострадание ко всем живым существам.
Мы тоже на это способны. Примеры святых вдохновляют и воодушевляют. Роль руководителя — хорошее начало, чтобы попробовать. Пусть каждый, с кем мы соприкасаемся, почувствует, что он чего-то стоит, что он бесценный дар просто потому, что он человек. Пусть почувствует, что он создан Творцом по Его образу и подобию, что он гораздо больше того, кем сам себя считает. Вот они сто, двадцать, десять, а может быть, пять человек, которые входят в наше подразделение, для кого мы являемся прямым начальником, те, кто зависит от наших решений, и те, по отношению к кому мы можем проявить прекрасное божественное качество — заботу.
Глава 4. РАДОСТЬ (о драматических сценах, мире двойственности, открытости новому, единстве в многообразии и лидерстве)
В старославянском языке слово РАДОСТЬ состоит из двух слов — РА, что означает божественный свет, и ДОСТЬ, что значит достать, дотянуться, доставлять. Получается Радость — это прикосновение к божественному свету. Или РА в достатке. Мы радостны, когда в нас достаточно божественного света. Другое прочтение — доставлять РА. Мы радостны, когда делимся, доставляем божественный свет другим.
Великий русский святой Серафим Саровский, обращаясь к пришедшему к нему человеку, говорил: «Радость моя». По отзывам тех, кто к нему приходил, они чувствовали
