Дмитрий Сидоров - Розничные сети. Секреты эффективности и типичные ошибки при работе с ними
Необходимо помнить, что поставки продукции под акцию должны начаться в среднем за две недели до ее проведения и на тех условиях, которые были согласованы на время осуществления мероприятия. Более того, если вы работаете со скоропортящимся товаром и поставите на время акции большее количество этого продукта, нежели магазины смогут реализовать, вам придется забрать весь просроченный товар назад и понести тем самым существенные финансовые убытки.
Промомероприятие– это проверка четкости и грамотности взаимодействия всех служб компании при работе с розничными сетями.
Не надо забывать и о том, что розничная сеть не всегда организует акцию достаточно грамотно и в указанные сроки. Более того, подписав условия проведения мероприятия и получив необходимые деньги, она может просто «забыть» о данной акции. Поэтому в день ее начала вам необходимо объехать максимальное количество магазинов сети и сделать фотоотчет о проведении мероприятия. А в случае обнаружения нарушений – зафиксировать их. Это позволит вам требовать от розничной сети продления акции на то количество времени, в период которого оговоренные условия не были соблюдены.
А если нарушения были очень существенными – потребовать повторить данное мероприятие без дополнительной оплаты и в удобное для вас время. Обязательно посылайте претензии и фотоотчет не только менеджеру по закупкам, с которым вы работаете, но и его руководителю и топ-менеджменту сети, которые отвечают за организацию системы продаж.
Порядок минимизации штрафных санкций, оптимизация условий поставок и организация логистики
Основными принципами, которыми должна руководствоваться организация, работающая или желающая работать с крупными сетями и гипермаркетами, должны стать логистические функции построе ния компании, с четко прописанными бизнес-процессами и существенным уменьшением затрат на единицу продукции. Вот почему работа с сетями первого эшелона и даже крупными, но отдельно стоящими магазинами требует создания в компании особой структуры, готовой к решению перечисленных выше задач.
Нельзя организовать и осуществлять работу с крупными сетями и гипермаркетами, не решив все эти вопросы. Отсутствие конструктивного подхода к одному из них, будь то логистический или финансовый аспект, мерчендайзинг или ценовая политика, отсутствие прописанных взаимоотношений с производителями могут привести вашу компанию не только к вынужденному расторжению договора с сетью, потере существенной доли оборота и прибыли, репутации на розничном рынке, но и, самое главное, к серьезным финансовым потерям и даже разорению.
Решение только одной или двух задач, а не всего комплекса озвученных вопросов, не приведет вас к желаемому результату.
Запомните одно: каждая нерешенная задача будет стоить вам гораздо дороже при взаимоотношениях с крупными розничными ритейлерами, нежели полное и комплексное ее решение.
Не идите на поводу у сетей в ущерб себе, не снижайте в угоду им свою рентабельность, загоняя себя в угол, выхода из которого уже не будет. Запомните: снизить свою рентабельность легко, поднять же ее зачастую очень сложно, а иногда и просто невозможно.
Поэтому один неверный шаг может привести вас к краху, отчего необходимо несколько раз взвесить каждое свое решение и слово. Пусть розничный ритейлер чувствует в вас сильного партнера, способного отстаивать свои интересы и четко выполняющего свои обязательства. Поверьте, это всегда вызывает уважение и не позволяет сетям вести себя с вами грубо и некорректно.
1. На основе прописанных бизнес-процессов необходимо построить всю систему организационно-штатной структуры компании, разработать четкие должностные инструкции и приступить к налаживанию всех информационных, товарных и денежных потоков. Освобождение сотрудника от решения не свойственных ему задач, оптимальное распределение рабочего времени и использование потенциала специалиста в рамках его должностных обязанностей позволят вам повысить эффективность деятельности каждого сотрудника даже в различных нештатных ситуациях.
2. Требуется также максимально упростить (а не усложнить) и укрепить взаимосвязи между всеми подразделениями компании; определить, какие подразделения необходимо будет сформировать для функционирования полноценной логистической компании, и приступить к их постепенному созданию, с учетом решения задач по подготовке, обучению и подбору необходимого квалифицированного персонала; на основе проведенного анализа и разработки этапов перехода к функционированию логистической компании – упразднить (реформировать) ненужные или неэффективные подразделения или конкретные бизнес-процессы (не следует привязываться к существующей на сегодняшний момент структуре). Неэффективные подразделения должны быть реструктурированы или ликвидированы с уменьшением штата сотрудников.
3. Исходя из выбранного направления деятельности компании необходимо выработать техническое задание для совершенствования имеющейся компьютерной программы, а в дальнейшем – произвести поиск, анализ, покупку и установку компьютерного обеспечения, направленного на поддержание работы логистической компании.
Программное обеспечение может быть построено по модульной системе, с различными функциями и задачами, нацеленными на достижение эффективности работы всех подразделений организации (закупки, бухгалтерия, склад, транспорт и т. д.).
4. Необходимо привлекать к работе новые крупные магазины и сети, ускоряя оборачиваемость товара без использования дополнительных складских площадей, повышая максимальную загрузку автотранспорта и улучшая транспортную логистику, увеличивая таким образом число клиентов, разовыми партиями поставки которых будут суммы от 20 000 руб. В этом случае затратная составляющая (в процентах от наценки) будет уменьшаться, что даст возможность снижать в условиях жесткой конкуренции и перехода к функциям логистической компании общую наценку на товар (необходимо исходить из того, что максимальная наценка на товар в дальнейшем будет составлять около 7 %, а при достижении в перспективе мирового уровня – 3-5 %).
Обслуживание крупных розничных операторов позволит принимать и отгружать крупные партии продуктов без их долговременного складирования. Не будет необходимости поставлять товар на сумму 2000-5000 руб., в том количестве, которое существует сейчас (а при условии возможности поставок товара одной машиной в любое время суток в среднем не более чем в 7 магазинов, средняя норма отгрузки должна приблизиться к 10 000-15 000 руб. на настоящем этапе, а в дальнейшем – достигнуть цифры в 40 000-50 000 руб., минимизируя расходы на доставку).
