Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией - Юрий Клименко
1) эмоции бывают составными. Партнер может быть не просто зол, но еще и расстроен, и разочарован, и обижен одновременно;
2) эмоции бывают настолько сильными, что ваши слова могут быть не услышаны с первого раза.
Кейс. Исполнительные, но безынициативные сотрудники[20]
На одном моем очном воркшопе в 2023 году присутствовало много руководителей и предпринимателей из разных сфер малого и среднего бизнеса. Сталкивались всевозможные точки зрения. Один руководитель на вопрос: «С чем вы пришли?» – ответил, что у него все отлично, сотрудники шелковые и ему просто интересно, как бывает у других. Единственное (обожаю это слово!), о чем он хотел бы узнать, – это «как сделать так, чтобы они мнение высказывали, когда мы обсуждаем проблемы, а то от них мало инициативы, мало предложений, хотя ребята исполнительные».
Когда мы обсуждали тему этой главы – обработку эмоций, слушатели уже были достаточно «разогреты».
Упомянутый руководитель явно гордился культурой общения, которую он выстроил со своими сотрудниками, и готов был раздавать советы другим участникам, как сделать то же самое. Примеры конфликтов, предложенные мной, ему не понравились: «Да мои сотрудники даже не подумают мне такое сказать!»
Слушательница, руководившая отделом, крикнула с другого конца зала: «Вы их сначала так вышколили, что они пикнуть при вас не смеют, а теперь инициативы требуете! Уж определитесь, вам нужны исполнительные роботы или думающие люди?!»
Прежде чем я успела вмешаться, состоялся диалог:
– Да у меня люди по несколько лет работают, потому что знают, что за дверью еще десяток кандидатов стоит, а у вас только и слышно: «Раз в полгода не можем кадры найти». Вы и правда думаете, что лучше меня разбираетесь в управлении людьми?!
– Ну, если вы им это постоянно повторяете, неудивительно, что они боятся проявлять инициативу, за которую и наказать могут!
– То есть я, по-вашему, их тираню?!
К этому моменту оба слушателя уже начали подниматься из-за столов, и я всерьез опасалась, что борьба за точку зрения станет физической.
Я рискнула, обращаясь к руководителю с «шелковыми, но безынициативными сотрудниками»:
– Мне кажется, вас разозлило предположение, что вы в глазах подчиненных выглядите тираном?
Он начал садиться и ответил:
– Конечно, я же пытаюсь заботиться о своих сотрудниках!
Ирония в том, что пример называния эмоций «Кажется, ты разозлился?», на что слушатель так резко отреагировал, был как раз написан на слайде у меня за спиной. Это вызвало громкий хохот в зале, и я увидела, что его лицо снова заливает краска. Надо было спасать положение.
– А сейчас вас раздражает, что смеются как будто над вами?
Он снова присел:
– А кому бы, по-вашему, такое понравилось?
– Обидно, что вас не слушают, когда вы хотели поделиться успехами?
Он окончательно сел, опустил плечи и ответил почти жалобно:
– Я просто пришел сюда поделиться тем, что хорошо получается, и послушать, что можно делать лучше…
До конца воркшопа это был образцовый слушатель. Ни одного комментария с еле скрываемым ехидством, вопросы и кейсы по теме. Кажется, он даже что-то записывал в блокнот.
Люди – сложные существа. Мы одновременно можем испытывать целый спектр эмоций. Если вы видите, что именно это происходит с вашим собеседником, и готовы потратить несколько секунд на проявление сочувствия, то можете установить очень крепкий контакт. Вопросов, на которые стоит обратить внимание, только два:
1. Кажется ли вам, что все еще есть эмоции, которые человеком не осознаны?
2. Готовы ли вы попробовать с ними работать?
Если собеседник использует эмоции
Обрабатывая эмоции, нужно следить за тем, чтобы человек не начал использовать их в практических целях или для манипуляции.
Приведем пример. Вы говорите сотруднику, что не сможете поднять ему зарплату, так как он не выполнил KPI. Он отвечает:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Конечно, меня расстраивает, когда мой руководитель за меня не борется. Может, вы все-таки договоритесь с начальством, чтобы для меня сделали исключение из правил?
Мы видим, что собеседник использует эмоцию («расстраивает»), чтобы добиться практической выгоды.
Заметки душнилы
Эмпатия VS страх манипуляций
Один из самых популярных запросов наших клиентов-руководителей (одно время это даже было слоганом нашего курса) – как оставаться эмпатичным, но при этом не позволить сесть себе на шею.
К сожалению, многие руководители отказываются говорить с сотрудниками об их эмоциях именно потому, что боятся диалога, приведенного выше. Им кажется, что они попадают в ловушку: раз начал выяснять эмоции человека, придется предпринимать действия для их изменения – например, все же соглашаться повысить сотрудника. Ведь, отказываясь это делать, вы якобы признаёте, что на самом деле вам безразлично, как человек себя чувствует.
Однако если эмоция действительно есть, то реальной помощью в этот момент будет проявление эмпатии. Назовите эмоцию, тем самым дав человеку шанс изменить свои слова и действия, а не использовать их как дополнительный аргумент в споре. Не надо отказываться от сочувствия только потому, что вы боитесь манипуляций. Лучше научитесь справляться с манипуляциями – как это делать, мы поговорим в следующих главах.
Если собеседник все же продолжает использовать эмоции, продолжаем работать с конфликтом на этапе 3 «Защита границ».
Если собеседник признаёт эмоции
В лучшем случае после обработки эмоций человек задумается о том, что происходит, и согласится, что его слова или действия были продиктованы эмоциями. И далее извинится или просто признает этот факт.
Например:
– Вы совсем не готовы идти навстречу своим сотрудникам?
– Вижу, тебя расстроило мое решение не поднимать тебе зарплату?
– Честно говоря, да, я очень рассчитывал на это повышение.
После того как собеседник призна́ет свои эмоции, у вас появляется возможность показать свои границы, то есть перейти на второй этап решения конфликта.
Вы можете предположить, что в некотором смысле это «повышение» этапа (ранее шла речь о том, что чем ниже этап, на котором вы решаете конфликт, тем у вас больше возможностей урегулировать его). Однако если признание эмоций произошло, переход к обозначению границ не будет повышением этапа конфликта. Второй этап – это процесс выстраивания границ и, следовательно, выход из конфликта: вы просто хотите завершить его наиболее эффективным для ваших отношений образом.
Существует и более сложный вариант: прежде чем отреагировать, можно решить практический вопрос или
