Анатолий Есютин - Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление
2. Связь, связь и еще раз связь. Это жизненно важный вопрос для любой крупной компании. Wal-Mart потратил сотни миллионов долларов на компьютеры и спутники для создания системы связи. Но самое главное – как используется информация, которая получается в этой системе.
По оценке руководства компании, только благодаря информационным технологиям у директоров магазинов есть четкое представление об их собственной работе. Они получают все виды информации по спутниковой связи. Это их ежедневная сводка по прибылям и убыткам их магазинов, подробные данные о том, что продается в их собственных магазинах с точностью до минуты и еще множество других бумаг, которые они, должно быть, предпочитали бы не получать.
3. Держите ушки на макушке. Этот принцип, по существу, предупреждает о том, что нецелесообразно полагаться только на компьютерные распечатки.
Огромные расходы на создание информационных систем не гарантируют хорошей работы. Компьютер покажет с высокой точностью то, что вы уже продали. Но что вы могли продать, надо выяснять в магазинах.
Для этих целей в начале 90-х гг. XX в. компания имела 12 самолетов, которые постоянно поднимались в воздух. В штаб-квартире в Бентонвилле работали 17 региональных менеджеров, и по пятницам они с утра всегда летали в свои регионы, где в течение трехчетырех дней посещали каждый магазин. После этого они докладывали о результатах высшей администрации компании, которая также периодически посещала магазины. Кроме того, использовались компьютерные распечатки, из которых было видно, как идут дела по продажам. Однако ценнее всего оказывалась информация, полученная с мест. По итогам собраний каждый из региональных менеджеров обзванивал подотчетных окружных менеджеров, чтобы информация о принятых решениях была доведена до конкретных исполнителей по соответствующим распоряжениям.
По мере роста Wal-Mart возникали сложности с тем, чтобы обеспечить максимальную отзывчивость закупщиков на нужды магазинов. Это характерно для всех компаний. Wal-Mart решал этот вопрос таким образом. После поездок региональных менеджеров в этих же самолетах в командировки по отдельным магазинам отправлялись закупщики. Раз в квартал каждый из них командировался в один из магазинов и в течение нескольких дней работал там в качестве заведующего тем отделом, для которого он закупал товар. Это называлось «что посеешь, то и пожнешь». После этого закупщики становились более осмотрительными.
С точки зрения современной теории стратегического менеджмента такая организация работы классифицируется как управление на основе максимальных контактов с персоналом[36]. Сэм Уолтон говорил, что ключ к успеху – выйти из офиса, зайти в один из магазинов и послушать, что там говорят. Лучшие идеи приходят от клерков.
4. Облекайте ответственностью и властью низовые подразделения. Этот принцип предусматривает передачу ответственности и власти тем, кто работает на переднем плане, с покупателями. Методика состоит в создании «магазина в магазине». То есть заведующему отделом дается возможность стать настоящим торговцем и начать продвигать свой товар. Он сам его заказывает и сам продает. Существуют определенные методики, которым обязаны следовать магазины, и обязательный ассортимент. Однако ответственность за заказ товара возложена на заведующих отделами. Директор магазина отвечает за рекламу товаров. Закупщики несут ответственность за принятие решений об их поставке в магазин. При этом все они в рамках своих полномочий обладают большой властью.
Но такая методология выявила необходимость давать сотрудникам максимально полную информацию о компании – о стоимости их товаров, транспортных издержках, прибыли от продаж. Заведующие отделами постоянно информировались о том, какое место занимает их магазин среди прочих, что заставляет их работать лучше.
Многие после такой работы оканчивали колледжи и продвигались по службе.
5. Поддерживайте в своих людях творческий пыл. Это означает поощрение сотрудников в их стремлении продвигать свои идеи в рамках системы. По сути, это организация соревнования – кто больше продаст для всех сотрудников компании, что рассматривается как метод не только стимулирования, но и обучения тому, как, применив творческий подход, достигнуть высот в торговом деле.
Сотрудники, проявившие творческий подход, приглашаются на еженедельные совещания, чтобы они поделились своими мыслями с другими магазинами. Аналогичная программа действует и в части изыскания резервов экономии издержек.
6. Не раздувайте свой штат, боритесь с бюрократией. Это касается всех компаний, которые начинают расти. Появляются сотрудники, которые дублируют других и которые вообще не нужны.
Сэм Уолтон еще в начале своей деятельности сформулировал свой подход к проблеме численности персонала. Затраты на головной офис не должны превышать 2 % от продаж. Этого должно хватить на содержание закупочной конторы, расходы по главному офису, зарплату руководства, а также окружных менеджеров и прочего начальства. После введения информационных технологий в этот процент входят все затраты на компьютерную поддержку центрального офиса и распределительного центра.
Этот процент ниже, чем в большинстве других торговых компаний, которые закладывали на содержание своих офисов 5 %.
Экономию расходов в Wal-Mart он объяснял необходимостью добиться высокой эффективности бизнеса и, соответственно, желанием экономить на расходах, а также борьбой с бюрократией. Уолтону часто приходилось бороться с манией величия своих руководящих сотрудников, вплоть до освобождения от работы, и напоминать им о том, что они должны держаться скромнее. Он считал, что компания, которая работает в дисконтном бизнесе, должна быть экономной, поскольку старается экономить каждый доллар своих покупателей. Кроме того, он подчеркивал, что недопустимо и непорядочно пользоваться привилегиями, в то время когда другим членам команды предлагается что-то похуже «Стоит раз так поступить, как тотчас накапливается обида, и вся работа в единой команде начинает трещать по швам».
Розничная торговля очень быстро меняется. Сэм Уолтон также на протяжении почти 50 лет руководства компанией менял отношение к разным правилам управления Часть из них относится к элементарным понятиям. В их числе тяжкий труд – непременное слагаемое любого успеха. Если вы решили создать предприятие, нужны идея и команда, состоящая из людей, «которые будут работать вместе и наполнят истинным смыслом столь избитое словосочетание, как „работа в коллективе“»[37]. И еще одно замечание основателя компании Wal-Mart: «Я всегда гордился тем, что нарушаю все правила, установленные другими, и всегда с одобрением относился к тем, кто сомневается в моих правилах»[38].
Заканчивая рассказ об Wal-Mart, приведем правила Сэма по созданию бизнеса.
Правило 1. Будьте преданы своему делу. Верьте в него больше, чем все прочие. Мне кажется, что всепоглощающая страсть, которую я привнес в свою работу, перевешивает все мои личные недостатки. Я не знаю, родились ли вы с такой страстью в душе или можете научаться этому чувству, но я знаю, что оно вам необходимо. Если вы любите свою работу, то изо дня в день будете стараться делать ее как можно лучше, и уже вскоре все ваше окружение «заразится» вашей страстью, как лихорадкой.
Правило 2. Делитесь своими прибылями с сотрудниками и обращайтесь с ними, как с партнерами. В ответ и они станут относиться к вам точно так же, и вместе вы достигнете таких высот, о каких даже и не мечтали. Пусть ваше дело останется корпорацией, пусть весь контроль над ним остается в ваших руках, если вам так нравится, однако ведите себя как руководитель – служащий в товариществе. Поощряйте своих работников, если они проявляют стремление иметь долю в вашей компании. Предлагайте им акции со скидкой и дарите им акции при выходе на пенсию. Это один из лучших поступков, которые мы когда-либо совершали.
Правило 3. Стимулируйте своих работников. Денег и долевого участия в компании недостаточно. Постоянно, день за днем, обдумывайте новые и более интересные методы стимулирования и поддержания соревновательного духа в коллективе. Устанавливайте труднодостижимые цели, поощряйте конкуренцию и ведите счет. Заключайте пари с очень высокими выигрышами. При первых же признаках застоя и отсутствия интереса займитесь кадровыми перестановками: пусть ваши управленцы меняются друг с другом должностями, чтобы все время оставаться в состоянии боевой готовности. Держите всех в неведении насчет того, какой еще фокус вы выкинете. Не допускайте, чтобы ваше поведение было слишком предсказуемым.
Правило 4. Делитесь со своими сотрудниками любой доступной вам информацией. Чем больше они знают, тем больше понимают. Чем больше они понимают, тем больше будут заинтересованы. А раз уж они заинтересовались, их ничто не остановит. Если вы не доверяете своим сотрудникам информацию о состоянии дел, они поймут, что на самом деле вы не считаете их своими партнерами. Информация – это сила и выгода, которую вы получите, вооружив ею своих сотрудников, намного превосходит опасность того, что ваша информация станет достоянием конкурентов.
