Дмитрий Ткаченко - Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч

Резюме В отличие от «девочек на ресепшен», которых надо воспринимать как блокеров, к секретарям-референтам топ-менеджеров следует относиться как к потенциальным союзникам и развивать неформальные отношения с ними.

Глава 4

«Обход» секретаря

«Нормальные герои всегда идут в обход!»

Что же делать, если ни один из приемов, описанных выше (по методу «Штурм» и по методу «Взять в союзники»), не сработал? Если мы столкнулись с продуманной, эшелонированной обороной от продавцов?

Есть ряд приемов, которые можно применить и в этом случае.

Если прорваться через секретаря нахрапом не удалось или если ЛПР уж очень высокопоставленный и его оберегают пуще глаза, оптимальной будет двухшаговая стратегия.

1. Первый звонок делаем «информатору», с которым нас без лишних вопросов соединят. Собираем у него всю нужную информацию (в том числе и об ЛПР).

2. Выходим на ЛПР, используя знание его имени или ссылаясь на информатора.

Например, несмотря на то что решение о закупке вашей продукции чаще всего принимает руководитель отдела снабжения, можно сначала выйти на технического специалиста, чтобы получить информацию о потребностях, ситуации, схеме принятия решения и т. д. Если с ЛПР соединят неподготовленного продавца, не узнавшего заранее ситуацию в организации от информаторов, то разговор, с высокой долей вероятности, закончится ничем.

Таким образом, еще одним плюсом этого подхода является возможность собрать дополнительную информацию о ситуации в организации и о ее потребностях до контакта с ЛПР и выходить на руководителя уже подготовленным.

«Идеальный» информатор должен обладать двумя важными особенностями:

1. Владеет достоверной информацией;

2. Не ценит эту информацию и готов поделиться ею.

Если речь идет о мелкой сделке, то единственное, что нам нужно получить от информатора, – это имя ЛПР. Если же речь идет о крупном клиенте, то необходимо собрать целый перечень информации, перед тем как выходить на ответственного сотрудника.

Чтобы оценить перспективность информатора при работе с крупными клиентами, используйте критерии, приведенные в табл. 4.

Если информатор соответствует хотя бы одному из первых четырех пунктов, он уже очень важен для нас.

Пятый пункт очень важен. Дело в том, что снабженцы часто скрывают и намеренно искажают информацию о потребностях предприятия, в то время как технические специалисты и пользователи (техники, инженеры, ремонтники и т. д.) легко делятся имеющимися у них данными, правда, иногда несколько неточными.

Вот как может выглядеть заполненный вариант таблицы при продаже инструмента производственному предприятию (табл. 4.1).

Анализируя пример в табл. 4.1, мы видим, что, хотя «закупщик» и обладает наиболее полной информацией, он наименее заинтересован в том, чтобы делиться ею. При этом на него довольно сложно выйти, а выйдя, легко получить классический ответ: «Отправьте ваше предложение по электронной почте. Если что-то понадобится, я вам перезвоню».

«Начальник цеха» же, хоть и не владеет всей полнотой информации, но обладает самой важной ее частью – сведениями о ситуации и потребностях компании, и при этом не будет скрывать и искажать то, что знает.

Когда я проводил тренинг для отдела продаж крупнейшего комбайнового завода, участники произнесли отличную фразу: «Производственники – как дети, стоит с ними заговорить, и они вам все расскажут!» Это действительно так. Отсюда совет:

При работе с крупными клиентами в первую очередь выходите на производственников, пользователей, ремонтников, рядовых сотрудников – в общем, тех, кто выложит вам всю информацию «на блюдечке с голубой каемочкой».

Несколько лет назад ко мне за консультацией обратился руководитель компании, занимающейся поставкой на российский рынок чешского ручного инструмента (молотков, отверток и т. п.). Работали они с сегментом B2B (заводами, фабриками, промышленными предприятиями), и дела у них шли не очень хорошо.

Сначала они вышли на предприятия, закупающие «дорогой» европейский инструмент. Таких на тот момент было около 10 % от общего количества. Идея УТП (уникального торгового предложения) была такая: «наш инструмент по качеству такой же, как у известных европейских брендов, но на 20 % дешевле». Их ждало разочарование: компании, которые могли себе позволить покупать лучший инструмент, не хотели рисковать. Экономия бюджета не была для них аргументом.

Тогда они стали обзванивать отделы закупок компаний, приобретающих отечественный инструмент, а таких в то время было около 80 %, со следующим УТП: «закупая у нас более дорогой инструмент, вы в итоге экономите, потому что он дольше служит, меньше ломается и для него есть специальная система хранения, благодаря которой его не разворуют рабочие». Вроде все правильно и логично, но… мой клиент забыл о такой российской «традиции» делового оборота, как откат. Снабженец был заинтересован в постоянной покупке постоянно ломающегося российского инструмента, который постоянно воровали свои же рабочие, поскольку с каждой партии он получал свои 10 %, а иногда и значительно больше. Купить инструмент, который будет служить долго, было для снабженца все равно что самому себе перекрыть кислород – уж поверьте мне, как человеку, много лет руководившему отделом продаж в компании, занимающейся поставками спецодежды.

А те снабженцы, которые и хотели бы приобрести более качественный инструмент, были ограничены утвержденным бюджетом на закупку. Продавцы этой компании бились, как рыба об лед, – результатов практически не было.

Вот такую невеселую историю рассказал руководитель предприятия и задал главный мучающий его вопрос: «Что делать?»

Мой совет заключался в следующем: вместо «штурма» снабженцев нужно выходить на лиц, более всего заинтересованных в закупке качественного инструмента, – руководителей производства. Мы расписали новый бизнес-процесс продажи, состоящий из следующих этапов.

Телефонный контакт с начальником производства и руководителями цехов с целью назначить презентацию инструмента у них на предприятии.

Проведение презентации, причем с элементами шоу. Например, самого массивного производственника просили наступить сначала на российский ключ (тот сразу же ломался), а потом на чешский, который достойно выдерживал все попытки его уничтожить.