Павел Эрзяйкин - Продажи это сервис
Один великий учитель, у которого я был на семинаре, Александр Эверетт, Царствие ему Небесное, сказал, что если бы люди были на работе на все 100%, то у них всегда было бы столько денег, сколько вам надо, в любом случае. Мы все созданы эффективными, мы созданы оптимальными. И оптимальное количество денег, необходимое для чего-то, в каждый момент у нас присутствует.
А мы умудряемся быть на работе и не быть на работе. Колоссальных усилий требуется работодателю, чтобы заставить людей быть на работе хотя бы 30% времени.
Чем заняты люди, например, в офисе? Кофе попили, в туалет сходили, там постояли, туда пошли, пообедали, тупо посмотрели на экран, потом что-то сделали, если вспомнили. Сколько времени на это уходит? Насколько они сосредоточены на той функции, за которую им платят?
Люди умудряются отсутствовать в любом месте, где бы они ни находились. Они думают, вспоминают, переживают. И это никак не относится к тому месту, где они сейчас находятся.
Эта практика присутствия – это духовная практика. Это необходимо. Без сосредоточения я не могу выполнить те обязательства, которые относятся к обязательному качеству. Я не могу выполнить ожидания клиентов, если сосредоточен не на своей работе, если я отвлекаюсь, зависаю, тусуюсь.
ГЛАВА 16
КАК МАНИПУЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ
Все люди хотят быть хорошими – это первая потребность всех работающих людей. Это с детства такая потребность – быть хорошими, ценными, значимыми. Психологический фактор до сих пор остаётся ведущим, то есть воспитанным в абсолюте оценки. Значит, здесь не нужно людей наказывать за результат вообще. Иначе они будут манипулировать результатом. Они увидят, что вас это расстраивает. А вас это не расстраивает, потому что у вас не было ожиданий.
Я приведу в пример ребёнка. Вы говорите ему: «Уберись в комнате». Реакция на первое поручение, на первое доверие – это энтузиазм. И когда он закончит убираться – в его представлении это может быть закончено, хотя он все просто запихал под кровать. У вас может быть другое представление о законченности, и существует дистанция между «закончено» для него и «закончено» для вас. Дистанция говорит о том, сколько вам надо его учить. Я не даю ему зарплату, но говорю: «Молодец!» Я поддерживаю не то, что он создал, а его готовность участвовать в моих поручениях, его энтузиазм. Когда я в следующий раз говорю, что надо убраться в комнате, для него в этом нет ничего опасного. Его не убьют, и он в любом случае хороший. Понимаете? И это самый главный момент для всех людей. Не «бабки», а именно это. И когда у него уже есть энтузиазм и вдохновение, то тогда к этому я цепляю уже довесочек: «Давай сегодня игрушки будут не под кровать запиханы, а в корзину ты сложишь. Как тебе это?» Не вопрос. В его представлении уже порядок, и плюс в корзину игрушки сложены. В следующем поручении ты добавляешь ещё что-то из системы качества. То есть всё время поддерживаешь ценность участия в своих поручениях.
Мы наказываем сотрудников за то, что они не выполнили наших ожиданий. Они о них не знают! И догадываться они тоже не обязаны. Вы им не рассказали, и они не знают. Вот дистанция между вашими ожиданиями и тем, что они сделали. В этот момент видно, сколько его учить, как его надо готовить. И получается стратегия, как его готовить, чтобы получить то, что надо. Через какое-то время получится, что я захожу, а там именно то, что мне надо.
Но это получается в результате какого-то процесса. Я оставлял ценность участия либо сотрудничества, либо партнёрства в поручении и доверии. Я оставлял эту ценность и поддерживал её. А результат?… Я знаю, что он не может здесь быть. Так что глупо на него рассчитывать. Я не строю никаких иллюзий по поводу этого. И я никогда не бываю разочарованным по этому поводу. Не торопитесь, качество всегда создается долго.
ГЛАВА 17
ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ
«Ни одна звезда не засияет, пока не найдётся человек, который будет держать сзади чёрное»
Черчилль Уинстон
Получается, что бывают люди, которые не ценят предприятие, в котором работают. Бывают люди, у которых формально результаты высокие, но для них ценности предприятия ничего не значат. Из них часто получаются «звёзды». Появление таких «звёзд» – это следствие ошибок руководителей в управлении персоналом.
Есть ещё очень важные люди, которых я называю «студенты». У них очень высокая ценность, очень высокий уровень ожидания. Как правило, это люди, пришедшие на работу недавно. Они ещё «свежие». Их ещё не развратили «дембеля», не научили их халявить, игнорировать, посылать, изворачиваться и воровать. Они очень наивные и открытые. Результаты у них невысокие, априори невысокие. Они и не могут быть высокими, так как эти люди ещё не знают многих нюансов. Именно для этих людей важно обучение. Это обучение обязательно сработает позже.
«Звёзды» – это первые кандидаты на увольнение. В моей работе с персоналом это упущение. Я трачу на их подготовку много времени, а потом вынужден их выгонять.
Через некоторое время «студент» станет работником. Как только он станет работником, появляется новая опасность – комплекс «звёздности». Откуда он берётся? Может из-за невнимания. Когда он был «двоечником», мы уделяли ему много внимания, занимались с ним, хвалили за каждый успех. А теперь чего на него смотреть? И так хорошо сделает. Теперь количество внимания сократилось. А виной всему результат. Результат его поддерживает. Но внутри остаётся обида. Обида звучит так: «Когда я ничего не умел – меня поддерживали. А теперь не обращают внимания». Ваше искреннее участие в его становлении воспринимается как притворство для того, чтобы потом его всю жизнь эксплуатировать. Происходит сгорание. Почему? Результаты есть формальные, а ценности рушатся.
Или когда он быстро делает свою работу, а все остальные тупят и тормозят, у него появляется много свободного времени. У него результат уже есть, а у остальных нет. Тогда он «берёт сигарету» и отвлекает остальных. Ты к нему – а у него всё уже сделано. Ты начинаешь наезжать, а он включает «звезду»: «Что от меня надо? Я сделал свою работу!»
Он обижается. А обиженные люди, знаете, что делают? Они начинают разрушать ценности. Тем более, что «студенты» очень восприимчивы к «дембелям». И те их быстро научат, как «сливать» и «халявить», тем более, что научить этому очень просто. На это мотивировать не надо, все итак мотивированы. И они приходят в компанию на уровне «тактика» (термин из тренинга «Самоменеджмент»), а дальше они деградируют, а не растут. Уходят в «минус», в недостаточность.
Если у опытных сотрудников появляется «лишнее» время, их нужно загружать, потому что средняя нагрузка – это для среднего сотрудника. И куда они денутся? Они будут работать! Если вы не будете старых сотрудников дозагружать, то они будут молодым мешать работать. С опытного сотрудника спроса должно быть больше. А если у человека много свободного времени, как правило, ничем хорошим он его не занимает. Поэтому надо ему давать задания. Если сотрудники заняты, они дееспособны, если они не заняты – они учатся делать плохое. И потом их не поднять, когда надо будет. Пришли клиенты, надо делать заказ, а они настолько расслабленные. Это уже не коллектив, не команда, не бойцы, не сотрудники. И тогда «поднимать их с дивана» бесполезно – это с обидами, с хлопаньем дверью.
