Кэмерон Герольд - Уходим в отрыв. Построение эффективной компании

Как же сделать коммуникации эффективными?

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!

Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бóльшим количеством информации, чем нужно.

Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.

Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.

Встречи в духе «посиделок» тоже способствовали налаживанию потока коммуникаций: от меня к сотрудникам и обратно. Эти «коммуникативные феерии» проходили в виде открытых собраний, обычно с пивом, передававшимся по рядам, чтобы люди почувствовали себя свободно. Самое важное, что это заставляет руководителей демонстрировать, что их слова не расходятся с делом. Вы должны быть готовы доказать людям, что работаете над проблемами, которые они довели до вашего сведения, или осветить вопросы, требующие вашего внимания. Вот что значит быть лидером.

Впрочем, поддержание эффективных коммуникаций в компании не стоит ограничивать масштабными преобразованиями вроде разрушения стен и собраниями-«посиделками» Один из самых действенных способов сделать коммуникации эффективными, применявшихся в 1-800-G0T-JUNK? и в компаниях, которые я консультировал с тех пор, — ежедневные «летучки» (см. главу 6 о совещаниях, где подробнее говорится об этом виде собраний). Обмен хорошими новостями и ключевыми цифрами, свежая информация из разных отделов и даже доклады о том, чего не хватает, или о том, что волнует сотрудников в повседневной работе, способствовали тому, что все были в курсе происходящего и действовали сообща. Каждый знал, чем занимаются все остальные и почему их деятельность важна для компании.

Когда я был операционным директором 1-800-G0T-JUNK? мы много внимания уделяли созданию открытой корпоративной культуры и атмосферы взаимного доверия. Ежедневная семиминутная летучка в 10:55 утра заканчивалась вопросом «Есть ли еще что-то, чего нам не хватает, или какие-то серьезные поводы для недовольства?». Люди брали слово и говорили: «То-то сломалось», «То-то не работает» или «Мне не нравится, как происходит то-то и то-то». Они чувствовали себя в той обстановке достаточно уверенно и прямо говорили о проблемах, чтобы добиться их решения или хотя бы улучшить ситуацию. А это как раз то, что вам нужно.

Как бы хорошо ни шли ваши дела, от ошибок не застрахован никто; время от времени что-то ломается. Вы должны не бояться этих неизбежных неудач, а налаживать способы справиться с ними и в итоге укрепить бизнес. Как писал Майкл Герберт в своей книге The E-Myth («Миф предпринимательства»), сбой дают не люди, а системы. Постарайтесь, чтобы подчиненные прочно усвоили это, чтобы они охотно говорили, что не работает, зная, что за подобные речи их не будут винить и не уволят.

На полученную информацию реагируйте быстро, но не перестарайтесь. Эту грань легко переступить. Мне часто приходилось наблюдать, как люди, которым сообщали плохие новости, не предпринимали адекватных действий Однако не лучше — знать хорошие новости и не воспользоваться этим, чтобы похвалить и вознаградить сотрудников. Те, кто смотрит на вас в ожидании совета, вдохновения и руководства, теряются, если предоставляют вам информацию, а вы абсолютно парализованы и никак не реагируете.

«Мчаться к конфликту» — одна из первых фраз, выученных мной еще в 1986 году, когда я овладевал искусством менеджмента в College Pro Painters. Очень важно разобраться с острой ситуацией срочно, но ни в коем случае не в письменной форме. Всегда лучше решать проблемы в личном разговоре Сотрудники уважали меня за умение уладить конфликт именно таким способом: это вызывало доверие и устраняло все недосказанности. Кроме того, разрешение конфликтов в личном разговоре позволяло противоположной стороне (или сторонам) высказаться по поводу предмета спора. Иногда благодаря этому я узнавал много нового, хотя до этого был уверен, что достаточно информирован.